山東移動BOSS應急體系建設是浪費嗎？

?建設IT應急（容災）系統似乎是一件不討好的事，花費很多錢只是為了防“萬一”，“萬一”不出現，大量的投入看起來就浪費了，但是又不得不預防“萬一”。最壞的情況是，盡管花了不少錢，但真正出現“萬一”的時候，應急系統卻沒有發揮作用。

中國移動山東公司（以下簡稱“山東移動”）歷經多年的建設，針對BOSS系統建立了相對完整的應急保障體系。2009年12月，山東移動的BOSS應急體系建設項目榮獲中國移動集團“2009年度最佳應急保障高效獎”。2010年1月，中國計費網（泰力信息）公布“2009中國電信業運營支撐&IT系統年度評選”結果，山東移動在BOSS應急體系建設中實施的云計算應用項目榮獲“年度管理創新項目獎”。在此，我介紹一些應急體系建設的經驗和體會，跟IT同行們參考。

“三多一小”的應急體系

山東移動的BOSS應急體系建設，概括起來就是“三多一小”，即多級冗余，數據為先；多級預案，逐步升級；多級聯動，重點保障；實現業務最小化影響。

多級冗余，數據為先。一是主機和磁盤陣列的冗余配置，主機的電源、內存、磁盤、光纖卡、網卡等都是冗余的，冗余的網卡、光纖卡要確保連接在不同的交換機上。二是機房、空調、電源的冗余，電源要配獨立的雙UPS和雙電源線接入。三是物理傳輸路由的冗余，冗余光纖傳輸要來自不同的物理路由。四是數據中心的冗余，三個中心互為災備，任何一個癱瘓，都可以由另外兩個數據中心接管。

多級預案，逐步升級。一級為業務應急預案，在業務本地運行模式下，系統出現故障時啟動，以實現對業務的影響最小或者沒有影響。通過業務部署、業務冗余處理模塊等多種方式實現。二級為本地接管預案，在單點故障或設備主動維護時，BOSS各個業務系統均實現本地HA（高可用性）接管，關鍵系統如營業、計費、漫游、接口都實現了自動接管。三級為容災切換預案，山東移動建設了負荷分擔、互為備份的三中心容災體系，數據庫層采用1對2的架構，采用“存儲底層同步復制+定時快照復制”技術，防止數據的物理或邏輯錯誤。四級為備份恢復系統，它提供生產數據快照及磁帶備份，日常全備和增量備份均直接通過遠程SAN備份到異地中心，用于嚴重事件的應急恢復工作。從第一級到第四級預案，故障帶來的損害程度逐漸增大，處理時間也逐步增長，當然對業務的影響程度也逐漸增大。根據事件發生的性質和影響程度，優先采用影響業務小的預案，并視情況逐步升級應急預案，目的是使事件對業務的影響減少到最低。

多級聯動，重點保障。建立完善的應急管理制度，才可以保證在遇到突發事件時，應急管理組織體系能夠有效運轉。經過幾年的實踐，山東移動建立了應急監測預警機制、信息溝通機制、應急決策和協調機制、分級負責與響應機制。理順了業務與IT部門在應對突發事件中的關系、應急指揮和實施部門的關系、綜合應急部門和支持廠商的關系，建立了信息統一、管理對接、資源共享、協同有力的應急管理機制，調動各方面應急管理的積極性。一方面，梳通內部流程，打通省市間、賬務中心與其它部門間的通道；另一方面，梳通廠家支持流程，與支持廠商建立合作關系，從而構建了“省-市-合作伙伴”多級聯動的應急保障體系。

不同業務及系統的應急代價是完全不同的，同時帶來的應急手段差異也很大，需要以“最小的代價”進行系統的“最快應急”。對開戶、繳費、業務變更等關鍵業務，山東移動自主獨立開發了單獨的關鍵業務保障小系統，獨立于BOSS系統外，同時和BOSS系統建立自動接口，確保緊急情況下可以啟用該系統，進行最關鍵業務的辦理。在系統異常、版本上線、本地接管、容災切換的過程中，可以啟用關鍵業務保障子系統，進而打造一個關鍵業務不間斷的BOSS系統。

立足業務 自主創新

山東移動BOSS系統的核心業務都是構建在EMC公司的設備和軟件之上，包括EMC Symmetrix DMX存儲陣列、SRDF/快照等。EMC在業務連續性保障方面也具有豐富的經驗。按照慣例，運營商一般將系統架構設計和建設主要交給廠商/系統集成商來主導，山東移動在BOSS應急體系建設中堅持自己主導，與廠商進行互動，充分利用廠商技術、產品、服務和經驗，進行自主創新，取得了良好的效果。

山東移動的“多中心業務容災”模式，就是在應急系統架構上的一個自主創新。具體做法是，將容災機房和生產機房混合部署。例如，A、B、C三個機房，每個機房都有完整的BOSS系統，各自承擔一部分地市的業務。C機房最大，對A和B機房同時進行災備，任何一個機房出現嚴重問題，其它兩個機房能夠接管全部的業務。

“多中心業務容災”的關鍵在于，根據多年系統維護經驗，提出對業務處理進行縱向拆分。業務處理縱向拆分，就是山東移動根據對業務應用的思考，自己做出的決定，目的是將故障對客戶的影響減少到最低。這也是實現多中心良好運轉的前提。這樣，山東移動就將業務處理分布到三個數據中心，每個中心平時均有完整的BOSS系統，承擔一個區的業務。當一個系統發生故障時，影響的只是該區域，而且可以切換到別的區域系統上應急處理。相比之下，橫向拆分，是指讓全省所有用戶運行一個系統，例如全省的營業系統、全省的帳務系統，當一個系統發生故障時，會影響到全省。

這樣做也有利于提高應急平臺的可用性。當業務處理系統處于“正常狀態”時，業務負載均衡，應急系統處理壓力不大，業務服務響應速度很快。而當某個數據中心的業務系統處于“應急狀態”時，只需要數據中心的相關業務資源進行應急切換即可，可以很快做出應急響應。

在具體拆分業務處理時，山東移動充分利用廠商資源，參照EMC的業務負載分析工具，對業務處理進行合理的拆分。

從技術上，“多中心業務容災”運用了虛擬化技術，將生產資源和容災資源放在統一的資源池里，在節假日或業務突發時，將容災資源動態分配給生產應用。這種做法，跟時下的熱門話題云計算不謀而合，山東公司的做法也是云計算成功落地的典范案例。

通過“資源動態管理”對應急管理手段進行創新，根據業務發展量和實際需要分配資源，為業務高峰、業務應急、重大賽事期間提供了臨時集中資源保障方案，可瞬間提升系統處理能力，從而支持了應急系統的功效。如遇業務高峰期，或應用軟件效率不高、HA接管等突發事件時，可以通過動態調整資源，保證系統運行穩定。例如，2008年12月1日，一臺服務器CPU故障，造成系統宕機，營業一區數據庫B結點切換至A結點，但由于月初業務量大，營業一區A結點機器壓力非常大，通過將該結點所在的其它分區容災資源動態調整給該機器使用，確保了前臺系統的穩定運行。在月底夜間進行帳務處理或生產報表時，也可以將其它分區的資源調劑給帳務系統使用。任務完成后，再返回給原系統。

通過發揮資源池的規模化效應，大大節省了資源。正常運轉時，10%的資源給容災。如果采用主備方式，需要將50%左右的資源給容災。橫向比較，全國的標準是，每增加一個用戶，業務支撐系統的建設投資平均增加20元左右，而山東移動只需要10元左右。

為關鍵業務開設“綠色應急通道”，是山東移動的另一項自主創新。BOSS系統的首要任務是服務好客戶，提高客戶滿意度，提高繳費、開機的時效，做到業務影響最小化。山東移動對6個場景的8類業務開辟了綠色應急通道，例如繳費、開機延遲達到30秒時，從業務層面自動打開綠色通道，先為用戶開機，系統恢復時再進行標準的流程處理。

目前，山東移動為BOSS應急體系申請了9項專利。

“功夫在詩外”

山東公司領導對業務支撐系統的高度重視，是BOSS應急系統得以加強的動力和保障。公司領導要求BOSS系統使用最好的設備，所有的關鍵環節都要求有備份設備。通過加大系統的投入來保證系統運行的可靠性和穩定性，這也是實現公司“以客戶為中心”服務理念有力保障。

最后要強調的一點是，應急體系的建設不應該是狹義的?！肮Ψ蛟谠娡狻?，要強身健體，才能少生病，這也與中醫的“上醫治未病”理論一脈相承。建立完善的系統，不出問題，少出問題，讓應急系統很少啟用，才是應急體系的根本。例如，山東移動的話單查詢系統和計費系統是分開的。我們這樣有利于減輕系統的負荷，讓計費系統輕裝前進，保證繳費、開機的時效，這也屬于應急體系的考慮范疇。山東移動還在BOSS系統上部署了EMC企業級閃盤，提高客戶資料的讀取速度，從而提高了整體系統的處理能力，這也屬于應急體系的考慮范疇。

此外，應急體系的演練也非常重要。山東移動每個季度都要進行一次演練。山東移動制定了6類應急場景，針對可實施場景進行了演練。每次演練都有大的收獲。演練分為多個級別，小的方面，比如，關掉一個交換機，檢查是否兩個網卡在同一交換機，關掉一個UPS，關掉一個HA節點等；大的方面，比如把整個機房某個業務停掉，通過演練不斷優化。在演練中發現，通過容災導航軟件進行系統導航，可以提高應急響應速度及處理準確性。

山東移動應急體系正式建設以來，BOSS系統退服時間指標逐月下降，客戶投訴率指標下降明顯，BOSS系統客服滿意度指標上升明顯，話費信息獲取速度、繳費成功率、開機速度都大大提高，營業廳很少遇到故障，應急系統的貢獻明顯。根據業務部門內部評價、集團考核和外部客戶滿意度調查的結果，山東移動BOSS系統的滿意度處于全國前幾名的位置。系統每天的計劃外退服時長縮短了幾十倍，應急系統建設之前，每年的退服時長在幾百分鐘，現在，每年的退服時間達到100分鐘以內，用戶端幾乎感受不到系統停頓。每萬用戶的支撐類投訴比從0.4下降到0.05左右。繳費開機的速度也大大加快，由原來的幾分鐘達到目前的平均幾秒數量級。

希望山東移動的這些點滴經驗，能夠對IT同行們有所啟發。