4、自動化

　　自動化是智能制造中談?wù)摰米疃嗟模芏嗟胤秸推髽I(yè)形象地把其稱之為“機器換人”，也做了不斷的嘗試，有成功也有失敗。

　　一家國內(nèi)大型的裝備制造企業(yè)通過自主創(chuàng)新，將原來原材料處理的離散型加工方式進行集成，把原來獨立的10個工序通過自動化生產(chǎn)線連接在一起，實行精益式的連續(xù)生產(chǎn)，消除了中間環(huán)節(jié)的上下料、儲存和搬運，生產(chǎn)速度本身也比以前提高了2倍，結(jié)果這條自動化線的生產(chǎn)效率是原來的5倍，人員減少70%，生產(chǎn)周期縮短80%，其中一項改進的噴涂工藝為節(jié)省油漆損耗達到40%，雖然他們?yōu)檫@條生產(chǎn)線投資超過2000萬，但不到2年就收回了成本，現(xiàn)在每年獲取投資回報1000多萬元。

　　一家大型造紙企業(yè)通過建設(shè)新的生產(chǎn)線項目，引進國外更先進的設(shè)備，來為產(chǎn)品升級換代，提高生產(chǎn)效率，大幅度降低人員數(shù)量，以前完成產(chǎn)能50萬噸需要1300人左右，而現(xiàn)在新的生產(chǎn)線投產(chǎn)后只需要300人就可以完成同樣的產(chǎn)能。

　　另一家機械制造企業(yè)收獲的則是教訓(xùn)，這家企業(yè)投資將近一個億上馬了一系列的自動化改造項目，包括大型的自動倉庫、自動化的鑄造與裝配線等，投產(chǎn)后發(fā)現(xiàn)成本不但沒有降低反而大幅上升了，雖然操作人員減少了，但設(shè)備維護人員增加了，由于經(jīng)濟不景氣市場下滑，產(chǎn)能不足導(dǎo)致折舊和能耗成本大幅上升，10年都難以收回投資，面臨虧損壓力。

　　自動化與信息化是實現(xiàn)智能制造投資最大的部分。企業(yè)在做自動化改造前千萬要慎重，為什么要升級自動化？投資回報率是多少（合理的投資回報期應(yīng)控制在5年以下）？自動化設(shè)備可靠性怎樣？有何風(fēng)險？能適應(yīng)產(chǎn)品的升級換代嗎？一定要想清楚，否則成本不降反升。很多企業(yè)投入后才發(fā)現(xiàn)設(shè)備不成熟故障頻繁，或者上馬的設(shè)備不好用，還不如人工操作靈活方便，結(jié)果幾十萬、上百萬投入的設(shè)備被任性地擱置，這種無效的投入甚至?xí)峡迤髽I(yè)。

　　曾經(jīng)有一家企業(yè)想上AGV（無人配送小車）代替人工配送，咨詢我們意見，當(dāng)我們測算完這家企業(yè)的物流強度后建議他們暫緩?fù)顿Y，因為只有當(dāng)物流強度達到一定的數(shù)值后投入AGV才是劃算的，否則成本更高，最終他們接受了我們建議暫停了該項自動化項目。

　　隨著技術(shù)的進步和人力成本的提高，自動化是個不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。對于不同的行業(yè)不同的企業(yè)，有的有成熟的自動化方案，有的則沒有，企業(yè)需要結(jié)合自身情況來規(guī)劃自動化方向。從投資回報最大、最容易實現(xiàn)的部分做起，當(dāng)然還要結(jié)合前面所講的標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化，并且滿足精益生產(chǎn)的要求，優(yōu)化相應(yīng)的生產(chǎn)流程，一步一步循序推進，且不可操之過急，盲目跟風(fēng)。

　　5、服務(wù)化

　　中國目前擁有超過6億的網(wǎng)民，7億臺智能終端，移動互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展加速了從制造向服務(wù)的轉(zhuǎn)型。美國倡導(dǎo)的“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”將人、數(shù)據(jù)和機器連接起來，形成開放而全球化的工業(yè)網(wǎng)絡(luò)，其內(nèi)涵已經(jīng)超越制造過程以及制造業(yè)本身，跨越產(chǎn)品生命周期的整個價值鏈，涵蓋航空、能源、交通、醫(yī)療等更多工業(yè)領(lǐng)域。

　　服務(wù)化的典型案例是，GE通過飛機引擎工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)分析，幫助運營145架飛機、單月執(zhí)行1.6萬個航班的歐洲大型航空公司意大利航空（Alitalia）一年節(jié)約了1500萬美元的燃油成本，由硬件供應(yīng)商到增值服務(wù)供應(yīng)商，實現(xiàn)客戶的價值最大化。

　　類似的，提供智能電網(wǎng)設(shè)備的公司也可以通過節(jié)省的電力成本來收費，而不是靠賣硬件來賺錢;提供新能源汽車給公交公司的制造商可以通過節(jié)省的能源成本和碳排放來收取服務(wù)費用，而不是單純依靠政府的車輛補貼，這樣可以更好激勵新能源車制造商改進產(chǎn)品，并且防止政府補貼的濫用;提供電梯設(shè)備的可以依靠良好的電梯運行維護來收取小時服務(wù)費，避免現(xiàn)今普遍存在的電梯故障甚至“吃人”現(xiàn)象;醫(yī)療健康產(chǎn)品的制造商也可以通過產(chǎn)品的智能化改造，自動采集分析消費者的健康大數(shù)據(jù)，提供健康解決方案的增值服務(wù)來幫助消費者改善健康狀況。

　　此外，制造企業(yè)還可以通過設(shè)備的聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)監(jiān)測、分析和改善設(shè)備的設(shè)計與制造，提高產(chǎn)品可靠性和效率。

　　當(dāng)然行業(yè)不同產(chǎn)品不同，可服務(wù)的內(nèi)容也千差萬別，互聯(lián)網(wǎng)+模式下，傳統(tǒng)企業(yè)需要不斷創(chuàng)新商業(yè)模式找到一款適合自己的服務(wù)方式來打動客戶。

　　6、個性化

　　過去30年，市場商品種類急劇膨脹了幾十、上百倍，光阿里平臺上的商家就有800萬。這是一個個性化消費的時代，每個人都可以擁有自己的博客、微博、微信等，傳播自己的聲音。

　　個性化本身不是一個新鮮詞，早在一百多年前人們就通過手工作坊制作個性化的商品，個性化實現(xiàn)的難度在于需要達到大批量生產(chǎn)的低成本和高品質(zhì)。豐田在50年前開發(fā)的精益生產(chǎn)部分實現(xiàn)了這個目標(biāo)，從多品種小批量到單件流的生產(chǎn)模式獲得了比大批量生產(chǎn)更高的品質(zhì)和更低的成本。

　　除豐田之外，戴爾也是最早開創(chuàng)個性化消費的企業(yè)之一，這家1984年才創(chuàng)立的計算機公司，2001年做到全球第一，短短十幾年超過老牌企業(yè)IBM、蘋果、HP，依靠的就是個性化定制。通過直銷模式，消費者直接在網(wǎng)上或者電話下單，選擇自己喜歡的CPU、主板、屏幕、硬盤以及顏色等配置，戴爾根據(jù)定制訂單生產(chǎn)交貨。戴爾的年庫存周轉(zhuǎn)率為64次，比最大的競爭對手多50次，運營成本則比其降低了一半以上。

　　所以高品質(zhì)、低成本的個性化實現(xiàn)首先取決于你的精益生產(chǎn)水平，也就是精益所倡導(dǎo)的“價值來自真正的顧客需求的拉動”。今天熱門的概念“C2B”模式其實源于精益，沒有精益，個性化想都別想，因為你做不到高品質(zhì)和低成本。

　　個性化實現(xiàn)其次取決于你的標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化的設(shè)計。索菲亞是定制衣柜的代表，其板厚和材料都是標(biāo)準(zhǔn)的，根據(jù)你的尺寸進行模塊化積木式的拼裝，即使這樣其成本并不低，但比那些手工家裝打造的個性化衣柜品質(zhì)要有保障。

　　個性化也帶來了信息溝通、傳遞的復(fù)雜性，高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)為其提供了支持，使得個性化實現(xiàn)變得容易。例如，紅領(lǐng)通過在每件衣服上增加一個電子標(biāo)簽，實現(xiàn)了個性化定制信息的溝通與傳遞，使得在流水線上的每一件西裝都是根據(jù)客戶需求量身定制的。從產(chǎn)品定制、設(shè)計生產(chǎn)到物流售后，全過程依托數(shù)據(jù)驅(qū)動和網(wǎng)絡(luò)運作，紅領(lǐng)定制西裝從接單到出貨最長只需用時7天，價格根據(jù)面料質(zhì)量不同，最低只需要2000元。

　　就現(xiàn)階段來說，個性化還是有限條件的個性化，無法做到完全的個性化，不管是汽車、電腦、手機還是服裝等商品，個性化都是在一定范圍內(nèi)選擇。比如方向盤有五種規(guī)格可供選擇，顏色有六種可供選擇等。當(dāng)年日產(chǎn)為追求個性化，方向盤等部件一弄就是幾十種規(guī)格，結(jié)果成本高企，差點把自己拖死。

　　所以每個企業(yè)需要根據(jù)自己的精益化水平、標(biāo)準(zhǔn)化/模塊化水平以及信息化水平來決定自己的個性化模式，并不是越個性化越好，它建立在一定的實施條件基礎(chǔ)之上。也許未來3D打印和人工智能的發(fā)展能夠為完全的個性化提供一種可能。

　　7、生態(tài)化

　　生態(tài)化做得最成功的企業(yè)當(dāng)屬蘋果，蘋果利用Mac電腦、iPhone、iPad、iWatch等硬件以及操作系統(tǒng)、iTunes、各種應(yīng)用APP等軟件形成生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)了人與人、人與設(shè)備、設(shè)備與設(shè)備之間的溝通與互動，通過硬件產(chǎn)品帶動iTunes內(nèi)容消費，獲得長期收益。

　　開放的生態(tài)系統(tǒng)是大勢所趨。從2010年的3Q大戰(zhàn)之后，騰訊開始反思并開放其平臺系統(tǒng)，至今為止，其生態(tài)平臺接入應(yīng)用數(shù)已超過400萬，平臺合作伙伴的收益分成就已超過100億;小米借鑒蘋果做法，用包括軟件、硬件和應(yīng)用生態(tài)的整體方法，創(chuàng)造全新用戶體驗的同時，也顛覆了中國制造業(yè)公司的傳統(tǒng)做法，三年時間從0做到100億美元估值;海爾則顛覆傳統(tǒng)企業(yè)做法，去中心化，從傳統(tǒng)的科層制向共創(chuàng)共贏生態(tài)圈轉(zhuǎn)型，通過平臺主、小微主、創(chuàng)客來為用戶創(chuàng)造價值，平臺主、小微主和創(chuàng)客可以是海爾內(nèi)部員工也可以是外部資源參與，目標(biāo)就是產(chǎn)消合一，生態(tài)圈的參與各方既是生產(chǎn)者也是消費者，通過這種方式海爾取得了某款凈水產(chǎn)品的成功。

　　企業(yè)的競爭正在從單個企業(yè)之間逐漸向供應(yīng)鏈之間乃至生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭轉(zhuǎn)變。凱文。凱利在《失控》中寫道：“大企業(yè)之間的結(jié)盟大潮，尤其在信息和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，是世界經(jīng)濟日益增長的共同進化的又一個側(cè)面，與其吃掉對手或與之競爭，不如結(jié)成同盟——共生共棲…… 控制的未來是：伙伴關(guān)系、協(xié)同控制、人機混合控制，人類與我們的創(chuàng)造物一起共享控制權(quán)。”

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，“開放、共享、共贏”成為潮流，早些年豐田通過開放產(chǎn)品設(shè)計平臺與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系成就了其無比強大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，至今無人能敵。所以，如果你的公司是行業(yè)領(lǐng)先者，就去嘗試構(gòu)建一個包含利益相關(guān)方的生態(tài)系統(tǒng)，多一個朋友總比多一個敵人強，騰訊今天應(yīng)該感謝當(dāng)初的3Q大戰(zhàn)，讓他想清楚了未來的方向。如果你的公司規(guī)模很小也沒有關(guān)系，去加入一個適合你的生態(tài)平臺，站在巨人的肩膀上總會看得更遠。