2018年以來，流量經營量收形成的喇叭口或者剪刀差持續擴大，在薄利多銷概念缺失和增長壓力加大的情況下，運營商將目光轉移到構建內容生態上，試圖打造管道+內容的一體化或者一站式運營模式。我們都承認內容的重要性，也認為運營商有必要在內容領域有所建樹。但是運營商的內容之路或許并不平坦。

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一、美國運營商內容之路的前車之鑒

長期以來，包括美國在內的國外運營商的創新和嘗試引領著通信行業的發展趨勢。在內容生態建設中，美國是絕對的先行先試者。美國AT＆T最早進入內容行業，搶購了DirecTV和時代華納。2015年，AT&T以485億美元的高價收購美國最大的衛星電視服務供應商DirecTV獲得各方批準。兩年前，AT&T進一步對其DirecTV業務進行了豐富，推出了OTT視頻服務DirecTV Now。2018年，AT&T完成了對久負盛名的時代華納價值850億美元的世紀收購。與AT&T及其類似的Verizon同樣看好內容，而且在內容生態建設方面出手毫不猶疑。2015年，Verizon以44億美元收購美國在線（AOL），獲得業內領先的廣告技術平臺之一。2017年6月，Verizon又以44.8億美元完成了對雅虎核心互聯網業務的收購。一年多前，Verizon將美國在線和雅虎合并，成立在線廣告子公司Oath，包含赫芬頓郵報、科技博客在內的超過50個媒體和技術品牌，涉及十億以上的全球用戶。

我們必須以AT&T和Verizon為代表的國際知名運營商在內容生態構建上的堅定決心。然而，經過一段時間的運營，前期的收購是否成功，現在已經有了苗頭。其中既有在上一季度減記46億美元之后，Verizon隨即宣布將裁減媒體業務7％的員工，約800人；AT&T近日公布了不樂觀的視頻類業務業績，2018年第四季度其視頻類業務用戶流失嚴重。公布業績后，AT&T當天股價下跌5%。與上述兩家運營商在內容生態上的不佳表現背道而馳，同樣是美國運營商，T-Mobile US卻開始了有關進軍內容領域的發聲。不過與AT&T和Verizon謀求在內容生態上的自有版權和所有權不同，在最新的公司財報電話會議上，T-Mobile US的管理團隊表示，公司將進軍內容領域，但更傾向于聚合的概念，而不是創造和所有權。可以說，T-Mobile US正在探索內容生態構建的另外一條道路。至于最終哪條路能夠走通，我們會持續關注。

二、我國運營商內容生態的布局狀況

現階段來說，內容生態主要聚集在消費互聯網領域，而且無外乎以下幾個方面，視頻、游戲、電商、資訊等。目前監管層已經在持續加大對游戲的監管力度。其他的視頻、咨詢和電商或許將是內容生態的主要構件方向。在內容生態構建中，中國移動是最積極的一個，也是相對來說成果較為豐碩的一個。特別是中國移動旗下咪咕公司已經獲得了多方關注。咪咕公司以把內容國家隊作為自己的努力目標，特別是在多家短視頻網站和自媒體平臺先后因為視頻內容問題遭到廣電總局約談整改的情況下。先是豪擲十億元購買世界杯版權使其成為新媒體唯一指定渠道。咪咕也不負眾望，一夜成名。在世界杯賽事帶動下，世界杯期間咪咕視頻媒體的用戶使用量都超過了40億人次。除了大手筆購買世界杯版權外，咪咕還與蘇寧體育開展賽事轉播合作，去年12月又與NBA官方簽約開始深度合作。可以說，與美國運營商AT&T和Verizon通過并購構建內容生態不同，也與T-Mobile US正在探索內容生態的聚合概念不同，中國移動走得是內部培育之路。至于中國移動以咪咕為代表的內容構建是否成功，各種跡象現實其處于良好的上升通道中。

與中國移動不同的是，中國聯通走出了類似T-Mobile US內容聚合的路子。最明顯的標志就是混改。可以說，通過混改，中國聯通引入BATJ等掌握內容資源的互聯網大佬入場，開啟了跨業融合的新路。以騰訊王卡為代表的互聯網定向不限量套餐，曾經收割了大量青年人群的流量。當然混改這種由互聯網大佬向中國聯通投資入股的模式，對中國聯通來說，本身就是靠從中國聯通獲取利益松散的聯合。因為中國聯通無法實現對BATJ的掌控，也就無法實現對BATJ所有的內容資源的獨享。所以，BATJ見利而為，不但與中國聯通合作，也以完全開放的態度與中國移動和中國電信合作。可以說，中國聯通先機占有的內容資源，最終被友商合縱連橫分化了。不過，這也從側面說明了，入股BATJ等互聯網大佬，加大對其控制力，只有形成對細分領域內容的掌控權，才能更好地構建聚合內容生態。

游戲、電商、咨詢、支付等領域，雖然也是誘人的富礦，但是對運營商來說全面發力，也不太現實。當前的視頻領域的內容生態構建，不但有利于4G時代經營，也為5G應用場景應用、創新提供了基礎條件。可以說，5G的大帶寬為運營商向AR或者VR，以及4K，8K之類的視頻應用創新提供了技術支持。在5G的人與人連接中，視頻的作用將會越來越突出。

三、內容生態構建模式初探

以AT&T和Verizon為例的收購，以T-Mobile US的生態聚合，以中國移動為例的扎根自建，以中國聯通為例的混改。從現在各種公開的信息看，AT&T和Verizon完全通過投資收購并以整合打造內容生態的方式，面臨非常大的水土不服，畢竟運營商缺少互聯網基因，這種半路出家，面臨非常大的風險。T-Mobile US的生態聚合還處于起步階段，我們暫時無法評論其未來能否成功。中國移動的扎根自建，從最初的互聯網基因培育開始，到最終的做大做強既需要時間消耗，需要巨量資金的持續投入，更需要內部一以貫之的戰略支持。中國聯通的混改，本質上是互聯網大佬對中國聯通的扶持，如果發現無法從中國聯通那里獲取足夠的收益，BATJ等大佬肯定不會吊死在中國聯通身上，事實證明也確實如此。

直接的投資并購因為自身缺乏互聯網基因而面臨較大的整合風險；扎根培育雖然需要消耗時間，但是面臨的內部戰略變動風險也較大；搞內容聚合，實際上也面臨掌控權和利益分配的問題。中國聯通式的混改，本質上就屬于松散的利益合作，無法形成獨享合力。綜合總結起來看，中國移動的模式和T-Mobile US雖然都各有利弊，但是相對來說，或許最值得其他運營商探索和嘗試。AT&T和Verizon如果未來自我“動手術”成功，或許也值得大家去借鑒。

消費互聯網時代，內容生態的細分領域都形成了各自類似BATJ或者ATM之類的頭部廠商，而且這種頭部還在加速集中并持續鞏固其護城河。雖然運營商的通信管道可以實現對用戶的直接連接，但是內容有效供給的有限性最終卻放大了通信管道供給過剩的窘境。當前階段，對運營商來說，找到合適的內容生態構建模式，才是事半功倍突破頭部圍困的有效抓手和路徑。