進入移動互聯網時代，運營商面臨快速變化的內外部環境，“創新”成為了應對這些變化的一個關鍵詞。然而，運營商各級人員對于創新的具體含義、范圍以及應該如何將其落地的認識和理解普遍存在較大偏差。

　　有觀點認為，運營商的運行機制、組織結構難以與創新文化極強的互聯網企業相匹敵，不應該“為了創新而創新”;也有觀點表示，運營商可以不對顛覆性的創新投入太多，但是應該堅持在“智能管道”領域進行改良型創新。

　　對象：過程創新“效益更顯著”

　　針對以上問題，筆者認為運營商應該從兩個層面去分析和解決。第一個層面是解決“道”的問題，即對創新的定義、范圍、輸入及產出等概念進行統一;第二個層面是分析具體操作中的“創新之術”，即根據企業實際情況選擇合適的創新框架模型，這是對第一個層面問題的具體落地。

　　創新的對象不應局限于產品和服務本身，還包括對其改進的過程、方法、技術等。因此，運營商在創新過程中，除了開展產品創新之外還應進行過程創新、制度創新。在一定條件下，過程創新帶來的效益比產品和服務創新帶來的更為顯著。

　　雖然目前我國部分電信企業已具備較強的創新能力，但總體而言，運營商在全面覆蓋企業產品、工藝、市場營銷以及在服務整個創新價值鏈的組織管理水平方面仍然比較落后。由于缺乏對“創新之術”的理解，在電信行業甚至出現了“模仿創新-集成創新、改良創新-發展自身標準、獨立創新”的趨勢，其結果就是創新缺乏體系化，過分目標導向化，并難以復制、推廣。

　　意識到創新是一個過程而不是一個點，這將有助于運營商實現以過程為核心的系統性創新。筆者認為，運營商不應該將創新僅僅作為對技術部門或研究部門的考核指標，而是要將其作為一個企業運營全過程的考核指標，同時還要將這一指標加入市場績效、客戶滿意度等因素，以確保創新過程滿足市場和客戶需求。

　　模式：應用型創新短期性價比最高

　　解決了移動互聯網時代創新的“道”的問題和“創新之術”之后，運營商可以通過創新模式進行實際創新。

　　就創新模式而言共有四種類型，第一種屬于技術創新程度不高、使用者創新感受程度較低的改良創新;第二種是技術創新程度相對較高，但使用者感受程度較低的技術創新，如移動通信制式的變化就屬于非常典型的技術創新類型，運營商將原有的GSM制式更換為CDMA制式，對使用者來說通話功能并無太大變化;第三種是應用創新，即技術創新程度不高，但使用者創新感知程度很高的模式，這種創新模式下的典型案例是對基于統一通信平臺上的多種增值業務進行的創新;最后一種模式被稱為顛覆性創新，其技術創新程度和使用者創新感知程度都非常高，如第二代移動通信技術向第三代移動通信技術的過渡就屬于這種類型，此外，中國移動近年來開展的MM商業模式也屬于典型的顛覆性創新。

　　需要指出的是，各種創新模式都不是靜態、一成不變的。在內外部環境發生變化的情況下，不同的創新模式也會發生轉化。例如在移動通信制式的更替中，盡管在運營商將原有的GSM制式更換為CDMA制式時客戶并沒有獲取更多的新業務功能，但在一定程度上，由于運營商使用了成本更低的技術手段而使成本下降，進而導致價格下降，這就使用戶的創新感受程度以另外的形式體現了出來，技術創新也就過渡成為了顛覆性創新。

　　基于創新模型的理論框架，筆者認為移動互聯網時代最能夠給運營商帶來短期利益，并值得投入開展的創新模式就是使用者創新感知程度較高而對生產者投入要求較小的應用型創新;使用者創新感知程度和對生產者投入要求都較低的改良型創新可作為適當的補充但不應作為創新工作的重點;而顛覆性創新誠然能夠給運營商帶來高用戶創新感知度和難以模仿的競爭優勢，但同時需要投入大量資源，因此決策時需非常謹慎;最應該謹慎進入的就是技術創新領域，這種偏向于基礎研究領域的創新模式，運營商應該通過類似與研究機構合作或者借助專利轉讓等方式參與。

　　資源：所有利益相關者

　　許多企業將創新定位為核心戰略，并認為創新僅來源于組織內部，不去發掘其他渠道的創新來源。但事實上，創新的來源是多樣性的，在開展移動互聯網之下的創新工作時，運營商應該將關注點和創新來源拓展到所有的利益相關者中，包括供貨商、顧客、合作伙伴及競爭對手。此外，還應該積極開拓創新來源，將研發部門、市場部門、客戶服務部門、客戶、供貨商甚至競爭對手都作為創新的來源，全方位獲取創新資源。

　　總而言之，運營商在投入開展移動互聯網之下的創新工作時，一方面需慎而又慎，千萬不能夠越俎代庖，做了自己不該做的事情;另一方面要開拓視野，從整個產業鏈中獲取創新資源。

　　當然，進行管理創新和過程創新絕不是對現有組織流程進行大手術，而是一種對流程的梳理、系統化和改良，基于這種管理思路開展的創新模式才能夠避免移動互聯網發展過程中走過多的彎路。