這幾年股權激勵很流行，好像不給員工分股權公司就沒前途了，老板就落伍了。

分了公司的部分股權給員工，員工自然是把公司的事當做自己的事，有干勁，有主人翁意識，老板也輕松了，賺錢也多了。

這個邏輯乍一看是很不錯啊，通過股權分享營造了一個多贏的局面，實在太好了。

很多培訓機構也喜歡拿股權設計當做神兵利器去給老板們洗腦，你看，華為為什么這么厲害，就是人家任正非這么搞的，“分贓分得好”嘛。

既然這么牛逼的大老板都這么搞，你為什么還不搞，公司是不想好了嗎？這就是瞎扯淡！

實際上搞股權分享的企業，情況不但沒有更好，反而是更差了。

財散人聚是不假，但也要看什么人去“散”，神兵利器是厲害，但關鍵是什么人在用。

根據我的觀察，同員工股權分享這件事不是誰都可以做好的，也不是每一個公司都適合的。

而且在不同的階段也有不同的情況，在錯誤的時機搞股權分享，實際上會起到反作用。

事實上，股權分享要想真正發揮出積極的作用，需要三個要素：

1.老板的思想意識要真正轉變過來。

任正非也不是一開始就愿意搞股權分享的，在華為之前，任正非信奉的是個人英雄主義，他相信的是自己的才能，而不是集體主義的力量。

后來經過生活的蹉跎歷練后，任正非看到云南的盤山道、織女們巧奪天工的絲綢衣服、萬里長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵……后，才深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。

任正非說：“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。”

人感知自己的渺小，行為才開始偉大。

所以，思想轉變是股權分享制度的核心基礎，上層意識形態不改變，再先進的股權設計也是空中樓閣，結果只能是要么形似神異，似是而非，要么就是根本無法施行。

2.不聾不啞不當家，老板要做到足夠“無能”。

“我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。我轉而去創建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。”

只要是做組織者，就一定不能突出自己，這對一些個人英雄主義情節濃厚的老板來說，非常難。

江山易改本性難移，他性子就是喜歡做明星，你偏要他躲在幕后，太難了。

可老板如果不守拙，不“無能”，那么員工怎么辦，去和老板比武藝、論高低嗎？

馬化騰說自己是產品經理，但他如果要去和張小龍比誰做產品更厲害，看誰的功勞大，搶風頭，那怎么還會有微信這回事，張小龍早就不知跑哪里去了。

在時代面前，從事組織建設成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這是個天大的難題。任正非說，“我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。”

我們看“甩手掌柜”任正非回憶當初的窘境：

在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發揮的。其實，我也領導不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽聽研發人員的發散思維，亂成一團的所謂研發，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會......

3.股權分享要在恰當的時機用，更要看同誰分享。

說句不敬的話，如果任正非在華為創辦的時候有個幾百萬，華為也未必會有全員持股這回事，就算有也不定什么時候搞。

當時公司沒錢，一度連工資都發不出來，只好是打白條、借高利貸、用股權獎勵。

如果現在的公司這個情況你試試，別說分股權，你就是把公司全給員工也白搭，一看情況不妙，員工跑得比誰都快。

所以，公司的經營是第一位，股權分享的目的也是為了更好的經營，一定不要本末倒置。你看好多公司沒有搞股權分享也是經營的風生水起啊。股權分享也要看公司的發展潛力和前途，公司如果蒸蒸日上，員工拿點股份也更有動力，不然公司看起來都快要完蛋了，股份再多有個屁用，世上哪有幾個傻瓜？

做股權分享是好事，但你必須明白，股權分享不僅是分享利益，更是在分擔責任，而實際上，并不是每一個員工都有承擔責任的欲望和能力。

華為搞全員持股也不是什么人都給的，也是要認真仔細的嚴格審核，既看這個員工有沒有奮斗精神，也看這個員工的能力高低和價值多少。

如果是弄來一堆小白兔型的員工搞全員持股，那不就成了個廢物公司了嗎。

沒有任何一個公司是愿意、可以養廢物的。

另外，給了股份后，員工反而更懶了，怎么回事？

一個是假，做老板的就是拿股權當根胡蘿卜誘使員工干活，根本就不想同員工分享，所謂股權不過是個小把戲，給不給都是老板一句話的事，這樣的股權就純粹是形式，老板沒當回事，員工自然也不當回事，可有可無罷了。

所以，授權、放權，是關鍵。你都不真心對待員工，員工又怎么有對待你的真心？任正非說，也許是我無能、傻、才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。

一個是錢，員工第一需求永遠是看實惠不重忽悠，也就是看拿到手的錢有多少。有了股份后，拿到手的錢反而是少了，他自然就沒有干活的動力。

一個是足，如果公司發展很好，賺錢多分得也多，那么員工也是容易喪失動力的，要知道好多人是小富即安的性格，他們是不想去艱苦奮斗找罪受的，所以，公司必須有合理的管理懲罰、激勵措施，獎勤罰懶，刺激員工的惰性，激發員工的奮斗意識和積極性。

看股權分享成不成功，就看施行股權分享之后的員工是不是更有干勁了，團隊更有凝聚力了，工作更有效率了，公司業績和利潤更高了。

說到底，股權分享不能是玩虛的，股權分享只有深度綁定員工的利益和前途，讓他們有當家做主的意識，真正有股東的心態，才能真正發揮作用。

我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在卅年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業。

分擔責任，才能分享利益，兩者是一體的。

現在好多老板跟風學華為就是學不會，就是因為只學習了華為的“形”，而沒有學習華為的“神”。

只想讓員工學華為的奮斗，卻不想學華為的不讓奮斗者吃虧，這怎么能成呢？

變革都是從上而下的，不然學再多小花招、小伎倆都是沒有出息的，都是沒有前途的。