大部分創業公司都誕生于風口，死于寒冬。但還有公司誕生于寒冬，熬了很多年才等來春天，踩過的坑也給后來者提供了經驗教訓。

當公司只是幾十人的小團隊和單一的業務線時，創始人能在辦公室吼到所有人，可以用一己之力影響全公司，甚至連戰略都不需要，但公司大了創始人個人的影響力就微乎其微，再按小團隊的管理思路就容易出大問題。

思必馳 CEO 高始興一個深刻的體會是，企業文化價值觀的作用非同一般。很多初創公司在快速擴張中會出現這種情況，例如，因為業務需求從外部空降高管，并未太多考慮其是否和公司文化相匹配，當團隊遇到困難時，管理團隊就會分崩離析。企業文化價值觀就像粘合劑，能夠增強整個團隊的凝聚力。

對于企業管理，高始興做了很多反思，他得出的結論是企業的管理是個哲學問題，一個好的企業家必須要平衡企業發展的節奏。

擴張再快，也要保持原來的味道

思必馳誕生于2007年，人工智能還是冬天。高始興知道人工智能會爆發，但也很難預測是什么時候。

高始興把早期的思必馳形容為拿著錘子找釘子的階段——人工智能的技術不成熟，深度學習也沒出來，落地的場景非常有限，甚至語音交互是否能真正成為下一代的入口都存在爭議。思必馳想到的應用場景是教育，首先想到的是對外漢語教育，但因為市場需求不夠大，轉向了英語口語教育。

思必馳以幾十人的規模發展六七年，高始興的管理方法論就是以身作則，「創始人的眼神、談吐以及行事風格就是企業文化，甚至還可以經常和員工一起吃飯，零距離交流」。

2011年 Siri 發布，AI 才有了更多落地場景，思必馳也走上了發展的快車道，2014年，思必馳剝離教育事業部轉型物聯網之后，團隊也開始快速擴張百余人。最近兩年人工智能行業火起來了，思必馳的團隊逐漸擴張至五百多人。

高始興明顯感覺到公司管理難度增大了：在管理上，他面臨最直接的問題是，業務增加，高管不夠用，招什么樣的人。起初，他比較看重能力，在不同領域都招了大牛，卻出了問題。比如，有的團隊跟公司的氣質不一致，一旦換了 leader 很難管理，甚至出現整個團隊與公司脫節的情況。

在2018虎嗅 F&M 創新節《獨角獸的甜蜜與煩惱》圓桌討論上，優必選 CBO 譚旻也談到了「戰功赫赫」的人如何與團隊融合的問題，他提出了賽艇文化：

在賽艇文化中，每個槳是否協同是非常關鍵的，一槳和二槳的頻率不一樣，整條艇的速度就會有問題。這個東西告訴我們，無論是創業公司還是大公司，想提升效率的話，團隊的協同效率很關鍵。不是說請一個明星的領頭者，或者很厲害的 CMO、CTO，將所有高管、中層的協同效率做出來，在整個頻率上達到和諧，這很關鍵。

高始興是在遭遇管理問題的時候意識到，文化價值觀才是對公司最重要的東西。

思必馳制定了幾條公司的價值觀，最重要的是結果導向。技術型公司，鏈條傳遞特別長，從技術、產品原型、方案、產品到最終落地整個過程中，上線時間、負責人、上線結果、客戶反饋、用戶使用數據雖然不是一個團隊負責，但每個參與的人必須知道。如果參與的人不關注，上線各方面就不到位。

HR 在面試過程中，會非常注重文化價值觀的考察，尤其是管理人員。高始興表示，如果他不符合思必馳價值觀，有可能帶歪了。這個人走了以后，你再去管理這個團隊的時候，可能整個文化價值觀都壞了，整個業務以及周邊的一些鏈條都會出現問題。

原來，思必馳全公司就一個部門，客戶有需求，市場、產品、技術一起沖上去，迅速去做。但客戶迅速增長，團隊規模也增長之后，很難再像之前一樣很靈活地戰斗。

如今，思必馳已經開始用成熟的績效體系、流程去管理公司，引入職業經理人——早期，高始興認為職業經理人的血性不夠，但公司大了之后，他意識到必須要進行成熟的流程化管理。

一定程度上，團隊規模變大和創新能力是矛盾的，為了讓團隊保持敏感性，高始興要求管理團隊以及后端的技術人員上前線接觸客戶。

誘惑太多，專注一件事

人工智能火起來也意味著機會更多，誘惑更多。《2018中國人工智能投資市場研究報告》顯示，受到資本追捧的二級行業包括金融、安防、大健康、企業服務、機器人等14個行業，每一個領域都有巨大的市場空間。

思必馳成立至今，經歷過三次業務轉型，從最初的英語口語教育到呼叫中心、口語評測，最終確立了智能車載/家居/機器人/穿戴等物聯網及智能企服的業務。

思必馳業務的核心邏輯是智能對話解決方案。

思必馳首選需要做出選擇是要不要做 to C 業務。同樣做智能語音解決方案的科大訊飛除了做 to B 的業務之外，還做了 to C 的智能音箱。高始興說，無論 to B 和 to C 都有基因，你想改變它特別難，思必馳更多是偏 to B 的基因，比如 APP 或者終端產品，思必馳不會輕易嘗試。

高始興說，思必馳在自然語言交互上已經沉淀了一二十年，在這方面很有優勢，把有限的資源放在一個大的賽道上，專注以后會跑得更快，形成一個循環。

他思考的結果是，思必馳把業務聚焦在智能終端和企業服務兩大領域，把核心交互系統、芯片產品服務做好，并快速去迭代。聚焦的好處是對行業的理解更快，甚至有可能和客戶、用戶以及開發者一塊打磨產品，引領整個產業的發展。

公司小的時候，業務單一管理簡單，如何做大被認為是最大的挑戰，真到了快速增長的階段，很多創始人才意識到，最大的挑戰不是來自于業務。快速增長的公司，為何稍不注意就會在管理上出問題？虎嗅為此采訪了企業管理專家：SAP 中國區高級副總裁，高科技行業群總經理姚一兆，他認為初創企業早期靠領導力帶動； 進入高增長、快車道后，必須靠價值觀和管理體系雙驅動，避免人治。從以下三個層面搭建企業管理的體系架構： 小前臺（確保業務發展靈活多樣）、大中臺（確保資源共享、統一支持）、公司級運營平臺（包括人、財、物、數據的系統化、標準化，做到風控和管理并舉）。尤其需要借鑒德國「工匠精神」——先進管理哲學方法論和相應軟件工具來規范企業，練好內功。

思必馳也成立了平臺事業部，做底層的技術解決方案，在平臺事業部之上的 IoT 事業部、車聯網事業部負責對接客戶，根據客戶需求在底層操作系統上做定制化的解決方案，同時，還會把客戶共性的需求反饋給平臺事業部改進底層操作系統，不需要再重復開發。

在高始興看來，人工智能和移動互聯網的快速迭代不同，它是一個比較重的行業，終端鏈條長、行業滲透慢，技術驅動特別重要。

思必馳做了兩件事把技術驅動做得更深入：一是成立人工智能研究院，以自然語言交互為核心，聯合高校師生進行新技術研究，思必馳掌握知識產權的商業化權利；另一個是建立基金，整合社會資本，通過投資生態鏈上的企業，來支持思必馳的技術創新，提升終端和行業覆蓋。

高始興說，公司出了問題，最大的責任就出在 CEO 身上。做企業會慢慢發現，創始人越往上走責任越大，會越來越孤獨，功勞都是大家的，過錯都是自己的，否則就別做創始人。