近日，任正非出席了2018年華為四季度工作會議。其中，說到華為公司現狀時，任正非一改往日自信，稱華為內部現在已經有點泡沫化了。值得一提的是，任正非對內部員工是出了名的好，但同時也是非常嚴苛的。正因為任正非這樣的愛恨分明，才讓華為發展至今。

薪酬表面的繁榮會導致員工懶怠

據了解，任正非表示華為待遇的確很不錯，特別是員工薪資方面，但表面的繁榮會帶來內心的自豪，導致員工懶怠，從而降低工作效率。這種現象在華為是有的，所以任正非才說華為有點泡沫化了。

其實，這并非任正非第一次這樣說華為員工。

早在2007年，任正非就表示，華為是一群從青紗帳里出來的***，還習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法，還不習慣于職業化、表格化、模板化、規范化的管理，重復勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。在引進新管理體系時，要先僵化，后優化，再固化。

如今過去十幾年，任正非再次自省。雖然華為一路走來注入不少新鮮血液，思想相對之前更前沿，管理也規范，創新力度提高不少，但是人性有時候還是會貪婪，富足的物質條件極可能磨滅一個人向上的意志。幸運的是，任正非時刻盯著華為內部的一切，及時發現在問題所在。

既然任正非發現了華為現在的問題，就一定想好了解決的方法。

任正非強調，華為要加強內功修煉，提高自己內在的力量，如果銷售收入確實做不上去，可以減少人員編制，調整資源，把成本降下來，通過這些方法提高實際運作效率，應對這個社會和未來時代的發展。同時，任正非還表示；“我們對未來的發展空間有信心”。

薪酬要與以貢獻為準繩

對于員工待遇，任正非一直強調，“我們的待遇體系，是基于貢獻為準繩的。我們說的貢獻和目標結果，并不完全是可視的，它有長期的、短期的，有直接的、間接的，也包括戰略、虛的、無形的結果。

因為只有以責任結果為導向才是公平的，關鍵過程行為考核機制，與此沒有任何矛盾。關鍵過程行為與成功的實踐經驗，有價值的結果，是一致的。

任正非提出將華為的員工分為三類：

一類是普通勞動者，第二類是一般奮斗者，第三類是有成效的奮斗者。

關于“奮斗者”，任正非指出，華為要將公司的剩余價值與有成效的奮斗者分享，因為他們才是華為事業的中堅力量。

“我們在報酬方面從不羞羞答答，堅決向優秀員工傾斜“，任正非如此說。

他表示，工資分配實行基于能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果；醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別待遇。”

華為員工收入到底多高？

那么，華為員工收入到底多高呢？2017年，華為在去年的全球總收入5216億元，同比添加32%，凈利潤371億元人民幣，同比添加0.4%。華為可能是中國研發最多的民營企業，費用達764億元人民幣，占總營收14.6%，

據預算，華為18萬員工的平均薪酬52.32萬元，也就是接近60萬元，漲幅超13%。

華為收入的大頭在于股票分紅，每年華為利潤的大部分都會以分紅和升值形式返還給員工。一般來華為2年后才有股票，不過現在針對15級以下員工已經不發股票了，改為發TUP，類似于股票，不要用錢買，但只有5年有效期，每股分錢是一樣的。

2015年，華為的虛擬股票分紅，每股分1.95元，升值0.91元，合計2.86元。員工股票數量和來華為的年限強相關，如果是17-18級的員工，03-04年左右進華為的，配股普遍小幾十萬股，稅前分紅大約60-70萬。

如果是2000年前來的，分紅能過1百萬。20級以上的大約2-3千人，今年光分紅有200-250萬。職級21-22級的，稅前分紅+升值超過500萬。

附華為薪酬主要原則：

1.華為在薪資分配上堅定不移地向優秀員工傾斜。

2.華為的薪酬機制明確定崗定責、定人定酬，

3.華為對員工崗位的分配是嚴格按照崗位說明書進行的，以確保人崗匹配；

4.工資分配采用基于能力的職能工資制，對崗不對人，支付與員工崗位價值相當的薪水；

5.獎金的發放分配與部門和個人的績效改進掛鉤，多勞多得，以此來調動員工的積極性和主動性。