特贊（Tezign）成立于2015年，是一個服務于全球優秀設計師和大品牌的智能平臺，為企業在設計、創意、營銷、體驗等方面提供數據智能解決方案，讓用戶選擇更有依據。創立之初就受到了紅杉資本的投資，今年4月拿到赫斯特領投的近千萬美金B輪投資。目前它是聯合利華、阿里巴巴、星巴克、騰訊、平安集團、螞蟻金服、雀巢、優酷、Vivo和奧迪等大品牌的固定合作伙伴。整個2017年后半段，你能看到星巴克在朋友圈里所有的內容都來自特贊。去年，他們的業務增長了9倍。而今年則預計繼續增長5倍。

如果你常跟設計/創意/營銷打交道，或是世界500強企業的中高層，那你一定知道特贊。

簡單點說，你可以把特贊想象成設計界的Google x京東，既有智能數據記錄用戶行為帶來的沉淀，又有完備的后續配套服務，具有個體商業屬性。

不得不這么說的原因是，特贊是為數不多在國外找不到任何一個對標的國產平臺。而作為特贊的創始人，范凌本人的履歷更是讓人印象深刻。

普林斯頓大學建筑學碩士；哈佛大學設計學博士；曾是加州大學伯克利分校的教師；現任同濟大學設計與人工智能實驗室主任。2017年，他被世界經濟論壇選為全球青年領袖（Young Global Leaders），全球100位入選者中只有9名來自于中國，范凌是其中之一。

“只有商業場景下的數據，才是大量真實的數據”

不同于大多數的理論家，范凌是一個很有實干精神的學者。

在加州大學任教期間，他研究課題叫做“企業應該如何更加科學地雇傭自由職業者”，而執教一年后，他便真的辭職去創立了這樣一個企業。對此，他是這樣解釋的：

“我們的起點是，有一些事學術已經搞明白了，但沒有數據。只有在真實的商業場景、商業交易、真實的商業供給和需求下，才可以訓練它，否則它永遠只會是一個假設。”

做商業的原因有很多，但對范凌而言，其中一個最主要原因就是，只有商業場景下面的數據，才是大量真實的數據。

在特贊之前，網上已經有了一些諸如“威客”的服務眾包平臺，而特贊和他們相比最大的不同就在于對于數據的重用。你們是如何發展出自己的“特贊模式”的？

范凌：一開始我們也只是基于設計行業出發，想要做一個設計師聚集的平臺，但是做著做著發現到事情好像不太對勁。

在商業場景里，找人其實并不是痛點，完成任務才是痛點。找人只是完成服務的起點，它離終點還很遙遠。所以單純做一個撮合平臺價值不夠大。我們要做的應該是一個能夠提供解決方案，負責到結果的平臺。

“每個行業都有一次Uber的機會。”基于這個念頭，我們設想可不可以利用對能力的數據化，實現一個智能匹配和撮合的平臺？然后特贊就誕生了。

有一句話是這樣說的，“在你想出一個點子的時候，世界上已經同時有100個人想到了這個點子。”我相信您絕對不是唯一一個有這個念頭的人，但是這件事最終被你們而不是那些有著4A背景的公司做成了，這是為什么？

范凌：因為這些都是臟活累活，不是看不到，而是沒人愿意干。

拿阿里來說，原來可能一個采購對接10個供應商，靠腦子就能記住，但是如果現在他要面對100個供應商，這是很難實現的。而特贊就可以幫他們同步做100個甚至1000的項目。

怎么去調配創意資源？怎么去記錄？怎么管理？怎樣給創意能力進行打分評價？如何保證所有的作品合規且不侵權？這些東西都是企業在乎的，他們管這個叫做數據資產管理。而也正是我們的技術之所在。

在一定角度上，你可以理解我們對標的是“京東模式”，貨不是自己的，但是后邊的封裝配送售后服務都得自己來。

因為很多公司不愿意干臟活累活，所以我們有了機會。2017年我們最大的項目其實只有二三十萬，但是漸漸地很多大品牌自己就來了，比如星巴克、螞蟻金服。

而現在，企業又開始關心我們的腦子了。我們是怎么做數字資產管理的？進一步開發后，現在聯合利華中國區就在用我們這套系統進行模塊化企業服務。

我當初就跟團隊說，沒有一個初創公司是可以不干臟活累活的，干這些就是我們的競爭力。

“大品牌目標，小數據營銷”

從一開始，特贊就是瞄準了大品牌去的。

整個2017年后半段，你能看到星巴克在朋友圈里所有的內容都來自特贊。不止如此，在接下來的一年里，他們陸陸續續接到了來自阿里和聯合利華的幾十上百個項目，星巴克累計調用了兩三百個特贊的創意供應方。

而未來，特贊將會承接更多的品牌方。

但與此相對應的，是特贊獨特的“小數據營銷”模式。

你們是怎么看待“大數據營銷”這件事的？

范凌：恰恰相反，我們在做的其實是“小數據營銷”。因為我們沒有打出去，就沒有消費者的數據，消費者數據都在阿里那兒。所以我們只做聚合起來的數據。

就拿設計師小明舉例。小明在淘寶上買了1000本設計類的書，可是這最多只能證明他是個粉絲；但是如果他在特贊上哪怕只有一個項目，我們都能判斷出他是否是一個優秀的設計師。這比1000本書的價值更大。

就像我們相信大眾點評有意義的同時，也相信米其林同樣有意義。

面對供應方你們采取了深度數據挖掘的“小數據營銷”模式，那么在面對需求方時，你們則選擇了一條ToB的“大品牌路線”，這種選擇背后的原因是什么？

范凌：首先，在美國資本市場上，往往是To C的公司很有名，To B的公司很賺錢。前者諸如亞馬遜、蘋果、Facebook，但他們實際上還是靠To B的廣告業務來盈利的。而很多To B的公司，比如說Adobe，SAP，占據了一半價值。但在中國，你很難看到一家超過十億美金的To B公司，在這里面就隱藏著大量To B的市場機會。

其次，在人口紅利、消費升級紅利這類消費紅利越來越小的情況下，企業會面對巨大的壓力。隨著職業服務的升級，企業會越來越看到Professional service的價值，而世界500強的大型企業必然是高技能職業服務的最大購買方。

另外一個原因是，在當時的互聯網圈子里，大多數中國的企業服務公司都打動不了世界500強。因為他們做的每一個產品背后都有一個“美國正版”。

市場機會、企業需求、產品空間，這三者導致特贊選擇大品牌路線幾乎是必然的。

“干掉WPP。這句先別記。”

“我記得當時紅杉的合伙人問我，你一年400億怎么做？我說，把WPP干掉不就行了么？”范凌這樣說。

當然了，這只是在開玩笑。

但從這句話背后，我們能真切感受到范凌作為一個工科男簡單高效的思考模式。

而當我們認真討論“同行”這個話題時，他則表示，市場很大，容得下各種生態。

他們真正在意的并不是這個。

你們會覺得自己是在挑戰傳統4A公司么？作為一家初創型公司，你們真正在意的是什么？目前面臨的威脅又是什么？

范凌：沒錯，我們是在用自己的技術去挑戰傳統廣告公司、咨詢公司的市場。

但是挑戰歸挑戰。20年前，阿里想打沃爾瑪的時候覺得20年以后沃爾瑪肯定就消失了，但是現在沃爾瑪依舊很強。他會有自己的IT能力，沒有一家公司是等死的。任何市場都是如此。

所以我會在意我們的增長速度，底層能力，但是不會太在意我們做出了幾個東西拿獎。拿獎我會開心，但我更在乎的是，我的技術到底有多少門檻？我的技術到底能蔓延的多快？我們到底能多大程度上能改變這個行業？

在這個行業里，如果一直做乙方的話，最多只會有30%的生產量。真正要做的是基礎設施，這樣才有機會成為行業的標準。所以我們不停地在找自身更具有穿透力的應用場景。

我們都應該要相信，成功有很多種，而其中一定存在著一種屬于自己的成功路徑。

“一種潛在的自媒體機遇”

在采訪的最后，我們探討了一種可能：是否可以將特贊模式移植到自媒體領域？

同樣是龐大的內容生產方，自媒體領域其實和設計領域一樣，在如何打通甲乙雙方溝通渠道，從而更高效輕便地實現合作，如何建立起更可靠的評價、選擇機制等方面，存在著諸多痛點。我們猜想，是否可以實現一種文字版的特贊來幫大家解決這些問題？

對此范凌表示，很慚愧，這塊我不懂。需要多聽，多受教育。坦誠得有點可愛。接著他又追問道，那么你們覺得特贊這樣的模式在自媒體上，會有怎樣的一個顛覆性的價值呢？

那一瞬間，我感覺自己仿佛身處大學圖書館的自習室，在進行一場學術討論。這讓我不由想到范凌在采訪的開頭說的一段話：

“我們其實并不是發現了一個什么行業痛點。我只知道，學術上思考出來的那些事情，它們本身對人類世界是有意義的。而真正從有意義變為有影響，則需要實際的東西，這個只有公司才能做，所以我就開始做公司。”

直到此時我們才會真正理解，特贊的本質其實是一個孜孜以求的學者，為了驗證一個對人類世界有益的理論而展開的實驗。它從美國的教室走到上海的寫字樓，真正讓我們看到理論照進現實的力量，也讓我們看到了范凌作為一個學者的執著。