“風口”一詞，對無人零售最為貼切，2017年它以龍卷風的態勢席卷了白領寫字樓，占據著媒體新聞的日常頭條位置，成為投資人、創業者口中最常說起的項目。風，來得快，更去得快，僅僅半年時間，部分企業融資困難、裁員、倒閉的消息傳來，使得本來就被質疑的無人零售變成眾口鑠金的存在。

然而真知從來不在鄙夷中產生，作為早期項目，無人零售因為太受關注，以至于曾經被揠苗助長，隨著喧囂散去，那些真正踐行新零售的玩家們，將通過持續優化和創新，給流言蜚語一個有力的反擊。

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市場萎靡不振只是表象

無人零售時代正在到來

裁員、解散、收縮，頭部企業頻傳寒心消息，無人零售真要涼？

近來關于無人貨架要涼的言論甚囂塵上，一些頭部企業也傳出負面新聞。傳猩便利遭遇資金問題，將撤離虧損大的城市。而果小美更是陷入停運風波，在多個城市的業務已停滯且倉庫清空。

業內普遍認為，資本過度追捧、企業燒錢盲目擴點位、沒有清晰盈利模式，對無人貨架的長期發展并不看好。實際上從長遠來看，皓哥對此賽道還是保持樂觀的態度。

無人零售價值明顯，不應被眼前的迷霧蒙蔽掉其真正的市場價值。

從前端來看，無人貨架/無人柜離用戶更近，滿足了便捷性的痛點。以辦公室場景為例，懶癌發作的白領們終于擁有了十步之遙的便利貨架，只需一個轉身，你想要的水果、零食觸手可得，再也不用下幾層樓。

對后端來說，無人零售通過優化人力和租金，成本結構更優，導致商品性價比更高。比如在歐美、日本等發達國家和地區，除了便利店，無人零售比例也很高，在公共場合基本上有各種無人柜，個體小店、夫妻店很少看到，本質在于這些國家的人力成本太高，通過無人零售進行人力替代，降低成本。眾所周知，中國的勞動力成本也呈現逐年上升的態勢，未來必然要延續發達國家和地區的零售路徑，走向無人零售。

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市場唱衰之際

或是無人零售發展的黃金時期

潮水退去，干擾減少，一反過去市場過度競爭、亂相迭起之態勢，無人貨架將回歸良性的經濟模型。

其一，過去部分玩家為爭搶點位打價格戰，燒錢猛烈，商品利潤率不斷被壓縮，甚至為負。與早期團購戰如出一轍，那個千軍萬馬爭過獨木橋，“千團大戰”硝煙彌漫的日子，靠著補貼的低價，獲取客戶，但由于同質化嚴重，沒有資本持續輸血，整個行業陷入了低谷，諸多網站在掙扎了一段時間后紛紛“退隱江湖”，不禁讓人唏噓不已。這種非正常的商業競爭對行業和企業自身都是傷害。現在無人零售商品定價回歸合理區域，也是商業模式走上正軌的一個跡象。

其二，過去點位亂鋪，點位質量良莠不齊，貨架密度分散，履約成本很高；如今無人零售進入到精細化運營階段，強調優質點位，鋪設貨架分布更合理，履約配送效率自然也會優化。無人零售終歸也要回歸零售運營的本質，成本和效率始終是核心。

無人貨架是個看起來門檻低，實際很高的行業。在發展初期，行業快速進入了大量玩家，隨著競爭的加劇，不具備零售供應鏈能力和相關經驗的團隊逐漸退出，行業的熱度看起來在降低，但對于懂得零售本質的團隊而言，無疑是高速良性發展的好時機。

行業是否有前景，僅憑幾家企業的狀況就判“死刑”太過武斷，頭部玩家中每日優鮮便利購正向的數據可以佐證這個賽道機會仍在。

整個行業里，每日優鮮便利購在城市擴張上相對穩健，經濟模型良性運轉。

其日均訂單量、員工數均呈正向增長。其中，日均訂單量已超過30萬，較去年12月增長了4倍多；與一些同類項目紛紛裁員不同，每日優鮮便利購員工人數目前超2500人,較今年1月還增長了2.5倍。如此龐大的團隊背后，便利購還制定了一套嚴格的精兵強將標準，即對綜合點位數量、點位質量（營業額、貨損率）、服務體驗、行為規范等指標進行月度考核。

目前，每日優鮮便利購處于第二個“百日會戰”階段，主要任務是提升客戶體驗，抓點位效率與盈利能力。

03

無人零售比拼的究竟是什么？

長遠來看，無人零售是未來的大趨勢，它的形態和場景都將呈現多元化的可能。

在經濟學領域，人均GDP達到1萬美元是一個重要的分水嶺，一般標志著經濟社會的整體發展達到中等發達國家水平，而無人零售作為未來主流的零售業態之一，以此為參考節點，我國的人均GDP將在2020年之時有望達1萬美金，也意味著無人零售這個萬億級的賽道將迎來大爆發。

而且未來它的形態與場景也會越來越多元化，包括無人貨架、無人柜、無人店等。場景更加豐富多彩：辦公室、社區、醫院、學校等公共場所都將成為無人零售的觸達點。

既然無人零售是大勢所趨，那么它真正比拼的是什么？核心是供應鏈和精細化運營能力，并以此搶占消費者心智。

供應鏈是無人零售的心臟，深耕供應鏈，才能使整個業務良性運轉，迅速擴張之后沒有強大的供應鏈作為供給，點位到達一定覆蓋程度后，便受制于運營能力難以發揮規模效應，從而提升運營效率。

精細化運營的能力也必不可少，在拿到優質點位后，只有將運營的每個環節做到極致，才能降本增效，實現更佳的單位經濟模型。在這點上，每日優鮮便利購早有領悟，其在從源頭把控點位質量，以優質點位確保穩定的訂單量、單點日營業額以及用戶復購的同時，構建了全方位數據指導下的運營體系，在商品運營、用戶運營及履約交付的各鏈條上都能實現數據監控下的精細化運營。

淘汰賽上演，能夠在無人零售幾大能力比拼中脫穎而出的方能笑到最后。相比較而言，每日優鮮便利購勝算更大。

依托與每日優鮮的業務協同效應，便利購擁有供應鏈優勢。

在供應鏈上游，每日優鮮買手團隊深入全球優質產地，建立了覆蓋全球30多個國家和地區的生鮮采購網絡。擁有生鮮上游供應鏈的資源積累，既讓每日優鮮便利購在品類上做出差異化，也讓其商品質量和價格都得到保障。

每日優鮮成熟的冷鏈物流體系和前置倉模式，還讓便利購實現了高效靈活的配補貨及品類調整。也就是采取就近“冷源式冷鏈”的模式，相當于把生鮮商品冷藏在距離用戶附近不超過3公里的位置，盡可能離用戶更近，不僅損耗率低，周轉率高，而且保證商品品質和較低的補貨成本。便利購復用其前置倉網絡，就近補貨，如此便保證了一日多補的能力。

正是源于這些積累，每日優鮮便利購掌握了無人零售最本質的競爭力，當行業步入下半場比拼，自然有較高的概率成為破局者。

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結語

乘風破浪會有時，直掛云帆濟滄海。真正有價值的事物，總會在迷霧之后，凸顯出來。這一次行業大洗牌后，無人零售將會柳暗花明又一村。