智能家居是指以計算機和網絡技術為基礎，各種家電通過不同方式進行通信及數據交換，實現家電之間的“互聯互通”,從而極大提高人們居住的舒適性和娛樂性的一種產品服務集合。

根據OVUM對中國智能家居市場規模的預測：到2021年，中國家庭擁有智能基礎設施的滲透率將達25%；擁有智能安全服務的滲透率將達17%；擁有智能電器設備的滲透率將達到8%。而總體智能家居在中國的滲透率將達到32%左右。從2017-2021年，中國的智能家居滲透率的年均復合增長率將達33%。

國內外企業智能家居布局

目前智能家居領域炙手可熱，總體來講分為三大陣營：運營商、互聯網和終端設備廠商。以下將從三大陣營的基因入手，尋找其發展智能家居背后的根本性邏輯，進而分析其業務定位、業務場景、商業模式和合作模式，找出其異同點。

第一大陣營：運營商——做業務

運營商遵循“做業務”的思維發展智能家居。首先,通過智能家居業務實現對基礎家庭業務（寬帶、電視等）的捆綁，留住家庭用戶；其次,增加基礎家庭業務（寬帶、電視等）的收入；最后，獲取智能家居業務的增值收入。因此在現階段，智能家居業務本身的收入并不是運營商追尋的主要目標。

因為智能家居對運營商來說屬于新興業務，所以對后端，運營商一般是采用平臺的方式，聚合生態合作伙伴；對前端，運營商主要采用APP的方式打通入口，并通過網關進行家電互聯，從而實現捆綁用戶和收入增長。

示例：DT的智能家居

業務定位：DT的家庭業務布局分為四大塊，電話、寬帶、電視和設備。由于目前智能家居業務仍處在起步階段，因此智能家居業務（Qivicon）屬于設備旗下的一個三級子業務，且目前DT對于智能家居的收費較為獨立，其計費并未參與進其他業務的捆綁當中去。

圖|德國電信的家庭業務布局

業務場景：借助DT的智能家居Qivicon平臺，除了安全監控、能源管理、遠程控制等基礎功能外，用戶可以實現個性化場景的定制。如選擇“早餐模式”后，早上鬧鐘定時開啟，燈光打開，窗簾緩緩升起，浴室的散熱器開始工作，方便主人早起淋浴，廚房的咖啡機開始工作，主人在淋浴結束后便可以品嘗清晨咖啡……

圖|Qivicon業務場景

資費模式：Qivicon采取硬件和服務分離的收費模式。初裝時需要支付硬件設備費用，最基礎套餐的硬件設備費用在300歐元左右，約占德國人均收入的10%。但之后只需要每個月支付9.9歐元即可，約占DT ARPU的76%。

圖|Qivicon系統的資費構成

生態合作：DT采用的是B2B2C的商業模式，即自己搭建軟件管理平臺，將各廠商的智能硬件進行統一管理。QiVicon平臺是DT自建自控的，其向各廠商開放API進行硬件適配。DT負責把控最終用戶，進行產品銷售并負責客戶的維護和運營。DT與聯盟企業通過合作分享方式獲取收入，DT在其中的收入分成比例一般在30%~40%左右。

目前成效：DT目前在德國境內智能家居用戶數為45萬，家庭寬帶用戶數為1300萬，智能家居用戶數占比為3.5%。已知用戶規模，根據DT的資費模式設計模型進行估算，DT智能家居收入約為1.88億歐元，約占總收入的0.25%。

第二大陣營：互聯網——做服務

互聯網遵循“做服務”的思維發展智能家居，其核心是一切以用戶為中心，力圖給用戶提供最簡便、最舒適的服務。因此，互聯網企業均摒棄了APP入口，采用更加方便的語音入口，通過AI家庭管家式的服務來給用戶提供最好的沉浸式體驗。

此外，互聯網發展智能家居的另一大亮點是，互聯網企業發展智能家居并不是另起爐灶構建小生態，而是融入到企業自身的主業大生態中，通過智能家居業務來反哺主業、促進主業，拓展并鞏固主業的護城河。例如，谷歌發展智能家居是為了將用戶數據從個人場景拓展到家庭場景，從而有利于谷歌搜索、廣告和精準營銷；亞馬遜發展智能家居是為了更好地促進自身的電商業務。

示例：Amazon的智能家居布局

業務定位：亞馬遜對智能家居業務的定位是重要的輔助性業務，通過智能家居業務促進電商業務的發展。通過智能音箱作為交互接口，目前，Amazon Echo占有了超過70%的語音助手市場。

業務場景：分為生活助理類、影音娛樂類、自動化控制類、通信信息類和電商購物類五大類業務。亞馬遜將Amazon Echo與電商結合，用戶可利用語音在亞馬遜上購物，并且充分對接了亞馬遜的已有資源。例如影音娛樂類對應的是亞馬遜的Prime視頻娛樂資源；電商購物類對接亞馬遜的電商資源；同時，亞馬遜還開發了頗具特色的“亞馬遜鑰匙”，當用戶不在家時，快遞員可通過主人的遠程開鎖送快遞進屋，全程視頻監控，確保安全。

圖|亞馬遜的智能家居業務場景

商業模式：亞馬遜智能家居平臺服務于其已有的電商和娛樂業務，亞馬遜希望借智能家居業務吸引用戶加入Amazon Prime會員并可以更方便地購買亞馬遜的產品。最新的Echo售價230美元，不需要收取服務費。

生態合作：生態合作方面，亞馬遜專注于自己本身互聯網平臺的企業定位，通過和其他垂直行業企業及終端商、硬件商進行的合作拓展市場。

第三大陣營：終端廠商——賣產品

終端設備廠商的基因在于銷售終端和設備，因此，終端廠商做智能家居的核心在于，通過智能家居讓自身品牌更好地占據領用戶心智份額，從而更多地賣出自己的終端產品。

示例：小米的智能家居

業務定位：打造一站式家庭采購和智能家居裝修提供商平臺，銷售智能家居設備、甚至拓展到傳統家居和生活用品。小米的智能家居業務是小米旗下的一個主營業務，與其移動終端業務地位相當。

業務場景：米家主要是針對東亞城市公寓的業務場景，由于公寓基礎設施由物業負責管理的背景，小而主要針對生活輔助和體驗提升兩個方面。在這兩個方面，小米以智能手機為入口，以米家為平臺，通過和生態鏈企業的廣泛合作基本在智能家居的每一個業務面都推出了自己的產品。具體到細節方面，小米利用了AI技術，還實現了部分場景的自動化控制，例如家庭音箱、電飯煲、路由器、床頭燈、凈水器、掃地機器人等。

商業模式：小米在智能家居業務上貫徹了其“互聯網+硬件”的經營模式，在推出的產品上也推行了小米的性價比模式。但區別于過去針對底層市場的價廉物美型性價比，小米在智能家居市場推出的都是較為昂貴、非剛需但又顯著低于友商同類產品的“消費升級型性價比”。小米在智能家居市場的最終目標是打造一個一攬子智能裝修解決方案供應商，其背后隱藏的邏輯就是如何更多地賣出自己的電器。就盈利模式來看，小米將智能家居業務視為高潛力的主營業務，實行的是智能平臺開源免費、終端硬件對用戶收費收費、銷售平臺對企業收費的方式。

生態合作：在智能家居市場，小米的總體規劃是同時做智能家居市場的平臺商和設備商，小米在自行研發部分設備的同時保持米家的平臺接口開放，歡迎其他設備商進入。與其他企業不同的是，小米同時介入了非智能家居用品（如床上用品、盆栽、飾品）并在其中扮演渠道商的角色，利用米家渠道來銷售來自飛利浦等企業的傳統家裝用品。

三大陣營智能家居發展經驗總結

對比三大陣營發展智能家居均可以根據基因理論來進行分析。即三大陣營有各自的基因特性，在發展全新的領域時，其業務定位、業務模式、商業模式會不可避免地受到已有基因的影響，其發展路徑和發展模式可以預測。

三大陣營的發展思路對比（點開可看大圖）

業務定位：

運營商將智能家居看作增值業務（數字化服務），企圖首先通過它來捆綁家庭用戶、捆綁住家庭核心業務（如寬帶等），其次帶來增值業務的收入。

互聯網廠商將智能家居視作另一大場景，并不以智能家居的營收作為目標來追求，而希望通過擴展家庭場景來更好地發展主業（廣告、電商），從而間接獲取收入。

終端廠商希望通過智能家居，把握家庭入口和平臺，從而銷售更多的終端設備，獲取收入。

業務場景：

運營商重在做業務，以業務功能為導向，針對智能家居設計了能源管理、安全管理、監控等多項業務功能。

互聯網重在做服務，以客戶體驗為導向，疊加AI功能，人本化和個性化更強，主打語音入口，一切圍繞著讓客戶更放松、更舒適、更便捷。

終端商重在賣產品，以硬件設備為導向，通過搭建平臺來銷售多樣化的硬件產品，硬件產品即業務功能。

商業模式：

運營商依靠月服務費：每月收取月服務費，又分化為兩種模式，即“硬件與服務捆綁收費”和“硬件與服務分離收費”。AT&T為前者，將硬件費用和月服務費打包計算，最低檔每月收費39.99美元，合約兩年，類似于預存話費送手機的模式。DT為后者，即用戶需要購買入門硬件組合，此外每個月再給DT繳納9.9歐元。

互聯網依靠主業收費：除了購買硬件外，互聯網針對智能家居業務并未設計獨立資費，用戶在使用其智能家居業務的同時，也擴大了其主業（廣告、電商）的使用場景，通過主業進行營利。而互聯網的主業采取的是后向收費（廣告）和平臺交易費用（電商）模式。

終端商靠硬件銷售費用：終端商的商業模式最為簡單明了，即依靠賣硬件獲得收入。對于自己的硬件銷售收入歸己所有，對于第三方的硬件銷售收入，自身能夠獲取渠道的分成。

生態合作：

運營商主要聚焦自身短板進行生態合作：例如智能家居的平臺系統，運營商或采用收購、戰略合作的方式找外部第三方；再比如運營商的硬件設備基本來自合作伙伴。此外，運營商還與其他運營商合作，將自身智能家居業務推廣到其他國家中去。

互聯網采用“系統+軟件”思維進行生態合作：互聯網公司將智能音箱視作智能手機，如Android一樣，在基本的操作系統之上“用簡單硬件+軟件升級”實現多樣化功能，因此與軟件廠商的合作較多。

終端廠商圍繞賣設備開展合作：更多地將智能家居當做銷售渠道，不僅售賣自身設備，還售賣友商設備。同時與高檔住宅物業展開合作，優先搶占家庭渠道。