華為，這家全球知名的通信設(shè)備行業(yè)巨頭，和某糧食廠商一樣，近年來在汽車行業(yè)的各種動作引起了業(yè)界的廣泛關(guān)注。自2019年成立“智能汽車解決方案業(yè)務(wù)部（簡稱‘車BU’）”以來，華為在“造車”與“不造車”之間做出了明確的抉擇——華為不造車，而是致力于幫助車企造好車。

也就是說，華為希望能夠通過供應(yīng)零部件和智能駕駛解決方案，以及自身品牌影響力、線上線下售賣渠道等，開啟一條新的產(chǎn)品線。

這一決策背后，是華為對智能汽車時代趨勢的洞察，也是其對自身核心競爭力的定位。如此慎重、稍一踏錯可能會引起嚴(yán)重?fù)p失的決定，是拍腦袋拍出來的嗎？

在華為的研發(fā)體系中，不得不提的就是IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）模式。前面我們也寫了一系列文章來詳細(xì)地講IPD流程。那在整個華為的IPD流程中，決策的角色是誰，誰又能堪此重任？

一個產(chǎn)品的產(chǎn)生，必然會經(jīng)歷想法涌現(xiàn)、需求收集、原型設(shè)計、產(chǎn)品實現(xiàn)、上市發(fā)布等各個階段，在各個階段，每個階段團(tuán)隊接觸的點不同，大家看待問題的角度也不盡相同，那如何統(tǒng)管全局，做出最合理準(zhǔn)確的決策呢？

在《華為能，你也能：IPD產(chǎn)品管理實踐》這本書中，作者也介紹了四種常見的決策方式：

1.老板決策

這種決策方式在企業(yè)中是比較常見的。主要是憑借老板個人的過往經(jīng)驗以及對產(chǎn)品的直覺感知，對老板的個人能力要求比較高。像喬布斯一生參與設(shè)計了103項蘋果專利產(chǎn)品，很大程度上，蘋果設(shè)計的成功就源于他的直覺式?jīng)Q策。但另一方面，這種決策方式比較簡單、直接、快速，往往沒有依據(jù)、不成體系，決策失誤的可能性也會比較大，因此常常被稱為“拍腦袋”式?jīng)Q策。

2.集體決策

這種決策方式避免了個人單獨決策時的片面性，通過不同角色共同商議討論，匯聚集體智慧，體現(xiàn)集體意志。

但集體決策并非沒有缺點。由于涉及多方的意見和利益，決策過程可能變得復(fù)雜和耗時，導(dǎo)致決策效率降低。此外，責(zé)任分散可能導(dǎo)致決策者在面對挑戰(zhàn)時缺乏明確的責(zé)任感，有時甚至出現(xiàn)“集體不負(fù)責(zé)任”的情況。因此，集體決策更適合規(guī)模較小、產(chǎn)品品類較少的企業(yè)，這些企業(yè)在決策過程中能夠更快速地達(dá)成共識，且團(tuán)隊成員之間的溝通成本相對較低。

3.專職的職能部門決策

成立專職的職能部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃和戰(zhàn)略決策，可以確保規(guī)劃工作得到專業(yè)的管理和執(zhí)行。這種方式有助于集中資源，提升規(guī)劃的專業(yè)化水平，從而提高規(guī)劃的質(zhì)量和效率。專職部門通常由經(jīng)驗豐富的專業(yè)人士組成，他們能夠提供深入的市場分析和專業(yè)的建議，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的支持。然而，這種模式也存在局限性。由于職能部門通常獨立于執(zhí)行部門，規(guī)劃和執(zhí)行之間可能存在脫節(jié)。這種脫節(jié)可能導(dǎo)致規(guī)劃難以落地，或者執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差。在某些企業(yè)中，規(guī)劃和執(zhí)行甚至可能出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象，即規(guī)劃部門制定的戰(zhàn)略和計劃與實際執(zhí)行情況不符。

4.成立跨部門的規(guī)劃團(tuán)隊決策

這種方式能夠整合不同部門的專業(yè)知識和資源，促進(jìn)創(chuàng)新，提高決策的全面性和準(zhǔn)確性。跨部門團(tuán)隊有助于打破部門間的壁壘，促進(jìn)信息共享和協(xié)作，從而提高整體的運(yùn)營效率。但跨部門的規(guī)劃團(tuán)隊的管理會相對復(fù)雜，這就對企業(yè)的管理能力提出了更高的要求。

因此在華為的決策體系中，最終是通過IPMT（集成組合管理團(tuán)隊）——跨部門的規(guī)劃團(tuán)隊進(jìn)行決策：先由PMT（產(chǎn)品管理團(tuán)隊）進(jìn)行市場管理工作，輸出公司級、產(chǎn)品線級的業(yè)務(wù)計劃，再由對應(yīng)層級的IPMT進(jìn)行決策評審，獲得批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

在造車的產(chǎn)品戰(zhàn)略和規(guī)劃方面，華為通過IPMT決策后，做出的選擇體現(xiàn)了其對市場趨勢的敏銳洞察和對自身優(yōu)勢的準(zhǔn)確把握。這也是他們繼2013年推出的車載通信模塊后，做出的又一次嘗試。

然而，華為的造車之路并非一帆風(fēng)順。2023年，智選車模式下的首款產(chǎn)品——問界，一度銷量真的做到了“遙遙領(lǐng)先”。但緊接著，華為與奇瑞共同打造的智界S7卻遭遇了市場冷遇，銷量不佳，同時面臨車主的詬病和輿論的壓力。

但這就說明華為的造車嘗試失敗了嗎？

華為造車的成功與否，責(zé)任不應(yīng)由單一方承擔(dān)。作為一家技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動型企業(yè)，華為在智能汽車領(lǐng)域的探索和嘗試，是其對行業(yè)趨勢的響應(yīng)和對未來發(fā)展的投資。在智能汽車這個快速發(fā)展的市場中，成功與失敗并存，關(guān)鍵在于企業(yè)能否從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，不斷調(diào)整和優(yōu)化策略。

華為的“幫助車企造好車”之路仍在繼續(xù)，下一個決策又會是什么？

審核編輯 黃宇