上文《不再說愿景使命價值觀》講到：從小麻公司關閉，一直到今天，我再也沒有討論過愿景使命價值觀。

創業之路有面對現實的無力，更有繼續向前的勇氣。

1

20萬字“復盤”作業

我是2021年05月加入一堂的。

在第一周瘋狂寫作業之后，很快就寫不下去了——因為一堂的作業，總是讓我復盤自己的項目經歷，自己的創業經歷。

但是，只要我一復盤，我就發現心里非常的痛苦。

要么不寫，只要一寫，全都是在往自己的心里扎刀子一樣。對于以前的自己，本來只是覺得有點不太對，應該改正的。但是，真要是把以前的項目經歷寫出來，感受立馬不一樣了，那感覺是自己是傻缺的不能再傻缺了。

不但要撕開過往失敗的傷口，還要承認自己傻，而且還要公開于超過1萬人的學員榜……這種感覺，真是太難受太難受了，簡直是仙俠小說里的終極天雷刑啊！

就好像是有點活不下去的那種感覺。

所以，我基本上就寫上一兩百字，就草草結束提交了。結果滿分6分的作業，往往只能得到2分。

2分作業，真是個不咋行的反饋，讓我瞬間對作業失去了信心。

就這樣，長達半年的時間，基本上沒怎么寫作業。

不寫作業的話，學習的效果，幾乎等于沒有。

我繼續開我的會，繼續跟同事做產品，繼續拜訪客戶，就是不寫作業了。

直到。。。。。。

上海封城了。

在家里面呆了接近3個月時間，不能出差，不能面對面開會。

偏偏在這個時候，一堂的直播課程，還上的很頻繁，正好適合我這種在家無聊又閑不住的人。

于是，很奇怪的事情發生了，雖然在家里面呆了3個月，但是我好像比去公司上班還要忙。

一堂的CEO Truman上直播課，經常會講到夜里1點多鐘；而我上完課，還繼續寫作業，有時候寫到凌晨4點鐘。

解封的那天，我查了下，自己寫的作業，已經超過了20萬字了。

人的感受，就像一層很薄的紙，一旦捅破了，后續就暢通無阻了。

自從我第一份作業做了一次過去的失敗項目復盤，得了個5分的優秀作業之后，就一發而不可收——把自己創業8年來，經歷過的所有的錯誤，都盡可能原原本本的做了復盤。

20多萬字作業，至少有15萬字，都是在做過去8年的錯誤復盤。

這是一種非常奇怪的感受。

半年前，對于復盤還是如坐針氈，生不如死；

封在了家里面，突然就對自己的深刻復盤，有點甘之若飴，享受其中了。

雖然在《我的物聯網大學》里面，我已經做了一些失敗項目的分享，但是跟在一堂的作業復盤比起來，我的物聯網大學的內容，就像隔靴搔癢，蜻蜓點水，非常不夠真誠，總是想給自己留面子。

可能是我的作業確實是寫的比較情真意切，也可能是我的作業里面的失敗案例是有點多不勝數……

總之，Truman注意到了我，從作業里面看到了我，讓同事跟我聯系，對我的作業進行了整理。還讓我講了一堂案例課，認識到了一堂的上千位同學，真的是讓我占盡了便宜。

但是，一直到寫了20萬字作業，我還不太清楚，我這就是在做復盤，我只是以為我在寫作業，拿高分。雖然這個高分沒一分錢的獎勵，還得花錢付學費。

2

產品方向，何為正確

一個成都的客戶，名字叫做老練，來上海出差，來我們辦公室聊天。

老練說：“我們做業務也有六七年了，但是總感覺是在被慣性推著走。老秦你說說，我們怎么判斷，現在做的業務，方向是正確的還是錯誤的？”

我聽了之后，心里咯噔一下，完了，我也不知道啊！只好說：“老練，你覺得呢？”

老練說：“我覺得吧，好像是得賺錢，不賺錢的事情，不能做了，沒啥好處。”

我說：“很對啊，還有呢？”

老練說：“可是有些產品，賺錢幾個月，就不賺錢了，很快陷入同質化，價格戰了，節奏跟不上啊”。

我腦子里面飛速轉動，還是沒什么頭緒，于是我對老練說：“我的困惑其實跟你一樣的。合宙做過很多產品，大多數都無法持續，原因有好幾個。”

老練說：“比如說呢？”

我一下打開話匣子：“我們做的兒童手表品牌，還買了憤怒的小鳥的IP授權，但是沒什么卵用，項目還是死了，虧了好多錢。這個項目無法持續的原因，主要是我的能力不足，對營銷完全沒有認知，對品牌的經營沒有認知，而且我也沒有花足夠的時間去學習品牌營銷，不死才奇怪呢。”

老練說：“你做這個項目之前，我就知道你這個項目會死，不奇怪的。”

我尷尬的勉強笑了下，繼續說：“我們做的戶戶通定位模塊項目，主要是因為市場需求不持續死掉的。”

老練說：“不對，戶戶通定位模塊，即使有需求，你也會死——因為沒有利潤呀，你的定價權幾乎沒有。"

我更尷尬了，只好強作鎮定的說：“老練你太牛了，一語說破夢中人啊！”

老練說：“得了吧，你肯定知道原因，只不過你還沒像我一樣花時間總結。”

我跟老練聊了一下午加上一個晚上，把我們兩家公司的所有失敗項目，以及現在還在做的相對成功的項目，都做了詳細的梳理、討論，然后，得出了個結論：

產品的方向是否正確，還是沒辦法提前判斷。

但是，經過這次跟老練的深入溝通，我內心一直有個種子，時不時的冒出來問自己：產品的方向，真的就沒有一個判斷方向是否正確的準則嗎？

直到半年前，有一位一堂同學，給我看了一個講模型思維的視頻。這個視頻的UP主非常年輕，一看就是90后，他引用了吉姆·柯林斯的《從優秀到卓越》的思考框架，提出了主營業務的三維度模型：

能不能最終做到最好；

能不能持續盈利；

團隊是不是持續有熱情。

我感覺有一點不完整，做了下修改：

對于第一個10年的初創企業來說，產品跟業務是不是正確，應該看是否同時滿足三個標準：

是否對社會有正向的價值；

是否持續盈利；

團隊是否可以保持足夠的熱情，直到最后而不停止。

其中第三條，團隊是否有熱情，也要滿足一個二八原則：做80%熟悉的事情，同時沖擊20%陌生的區域繼續提升。

滿足二八原則的話，團隊的熱情，是可以持續的。

合宙成立10年以來，早期失敗的業務：

兒童手表的品牌業務，是因為我和合宙團隊的能力差距都太大，導致無法保持持續的熱情從而無法持續；

定位器的整機業務，由于無法持續盈利，而被迫終止；

戶戶通的模組業務，也是由于無法持續盈利而終止。

而當前合宙正在主力進行的4G模組業務，按照這三個維度進行匹配：

對社會有價值：
幫助到了幾千家企業，實現了產品的高效運營，客戶盈利了，這是合宙對社會呈現的價值；

是否持續盈利：
這個毋庸置疑，4G模組是有利潤的產品；

團隊是否有足夠的熱情：
模組業務一直是合宙團隊的老業務，同時又增加了低功耗的挑戰，團隊做起來非常帶勁。

對合宙的功耗分析儀業務，也按照這三個維度做匹配：

對社會有價值：
用了合宙的低功耗儀表，能夠讓企業的硬件產品賣的更貴，增加社會總利潤；

是否持續盈利：
合宙儀表的毛利率是健康的；

團隊是否有足夠的熱情：
儀表業務在合宙做了3年，合宙的儀表團隊感受到了自己的巨大成就感，未來持續10年繼續進步沒什么問題。

經過這次復盤，合宙的低功耗4G模組業務，合宙的功耗分析儀業務，持續發展10年，是非常篤定了。

那么問題來了：

這兩個業務，都是很難的業務，怎么能保證合宙的所有同事，都能高效的協作，把產品性能做到最極致，給社會真的呈現極大的價值呢？

我還是沒有特別明確的方案，非常期待你給我建議！