今天，長安汽車董事長朱華榮在全球合作伙伴大會上首次回應了阿維塔為何會選擇HI模式這一熱點問題。朱華榮表示，智選模式是否符合產業規律、是否符合產業政策要求、是否保障用戶最根本利益都值得探討，但HI模式是完全符合規律、要求和利益的。HI模式讓長安與華為強強聯合，優勢互補，最大化發揮各自優勢，形成最好的利益捆綁。

這就把華為內部鴻蒙智行模式和HI模式到底誰能往前走更遠放在了臺前。對于傳統汽車企業來說，核心的訴求是品牌

Part 1

鴻蒙智行和Hi模式的矛盾點

需要注意的是，這里一定是有矛盾和沖突的點。

在23年，鴻蒙智行被提出來，這是華為在汽車領域的戰略布局，通過華為的技術和服務全面助力車企進行智能化升級。最核心的，就是全方位介入車企生命周期，通過鴻蒙智行，從產品規劃、整車開發、工程實現、品控管理、供應鏈管理、生產制造、渠道銷售、品牌營銷到交付售后等各個環節全方位介入車企的生命周期，提供技術和服務支持。

鴻蒙智行不僅僅是與賽力斯合作，還與其他車企如奇瑞、江淮、北汽等展開合作，多方合作的模式使得華為成為車企的合作伙伴，通過共同發展來推動整個智能汽車產業的升級。

當然這里為什么，能和這么多企業合作呢，華為利用自身多年來在技術領域的積累，為合作伙伴提供技術賦能。這包括但不限于人工智能、物聯網、5G通信等領域的技術支持，幫助車企實現智能化和互聯互通。

在這里其實共享C端品牌運營經驗和做爆款的經驗，華為通過鴻蒙智行，將自己在過去十多年消費者業務中積累的質量管控、銷售服務、品牌營銷等優秀經驗分享給合作伙伴。這種經驗共享有助于合作伙伴更好地理解市場、提高產品品質和提供更優質的服務。鴻蒙智行的目標是深度賦能合作伙伴，不僅僅是在技術上提供支持，還包括在業務運營和市場推廣等方面提供全方位的協助，共同開創智能汽車新時代。

鴻蒙智行和Hi模式的差異點在于：

●使用華為的銷售渠道。

●使用華為的執行力和迭代速度。

●華為在運營運營中的經驗。

如果說這是一個綜合性的戰略布局，通過技術賦能和全方位支持，幫助車企實現智能化轉型，共同推動智能汽車產業的發展。但是疑問點在于：

●渠道能擺幾臺車？

●華為投入整車設計、工程的人力資源，能分成幾份？

●對華為品牌的C端熱情，能覆蓋幾份？

這種親力親為的模式，最大的缺點還是沒辦法支持整個中國汽車產業進化。

Part 2

Hi模式的優缺點

汽車企業是要品牌的，從管理層面，也需要國有汽車集團打造出一個承載智能電動的品牌！

阿維塔模式，我們能看到核心優勢也很清楚：HI模式是完全符合規律、要求和利益的。HI模式讓長安與華為強強聯合，優勢互補，最大化發揮各自優勢，形成最好的利益捆綁，所以從技術層面，標配HI華為全棧智能汽車解決方案的車型，能充分享受到華為先進的智能化技術。

我們能看到缺點很清楚：

●傳統車企和華為之間開發步調不一致。

●傳統車企在直接面對C端渠道和品牌運營是沒有經驗的，對滿足用戶的新功能和新訴求也沒有經驗。

但核心還是這是中國汽車企業轉型的出路，通過前期的投入、孵化，阿維塔已取得階段性成果，現已成為承載公司戰略的關鍵力量，朱總親自兼任阿維塔董事長，一方面體現了必勝的決心，堅定的信心。另一方面，也是給予資源保障，“要人給人、要錢給錢，要技術給技術。”這里還是有王炸的，促進國有汽車企業轉型的模式。

從長遠來看，隨著技術的拉平，意識的前進，Hi模式能覆蓋更多的企業，這也是零部件合資公司的存在價值。鴻蒙智行模式能夠作出示范效應，兩者的沖突在早期是必然的。

芝能認為：鴻蒙智行模式是有邊界的，四界的架構是龐大的，但是華為的整車工程力量是否能覆蓋這些，不好說。集中在1-2界，打出優勢來，賺取利潤，在20萬價格段找到自己的定位是可以的。

鴻蒙智行和Hi模式都能推動零部件的規模效應，當零部件規模效應起來的時候，華為目前毛利的問題可以部分解決。畢竟華為在零部件投入，存在附加值問題。