據有關數據顯示，約70%的汽車總成本來自與供應商的采購環節，如果供應商采購成本降低1%，利潤將增加5%-10%，而增加銷售額的1%僅能提高利潤的1%。顯然，通過降低供應商的采購成本，更容易增加利潤并增強企業競爭優勢。

縱觀國際汽車行業的商業模式，優質的供應商管理體系已成為競爭的基礎。企業管理改革的戰略已經從優化利用內部資源轉向盡可能利用社會資源，構建供應鏈體系，同步響應客戶需求，快速取勝，實現從單一企業競爭向“供應鏈競爭”的戰略轉移。其中，供應商管理便是企業供應鏈戰略中非常重要的一個環節，直接影響到制造、分銷和配送環節中的資金流、物流、時間控制及產品成本。

01 供應商管理重要性具體分析

從制造業的角度來看，汽車是一種裝配產品，由大量零件組裝而成。雖然不同的車輛技術和內部結構有所不同，但所需的零部件均約為1萬至2萬個。此外，在銷量方面，汽車年銷量超過千萬輛，在年銷售達到千萬件以上的商品中，只有汽車是由數以萬計的零部件組成。從供應和需求兩方面，都可看出其供應鏈的巨大規模。

對于一家汽車工廠來說，汽車的零件可以分為四類：車身、發動機、電子設備和底盤。盡管不同汽車工廠生產的汽車自制零部件比例不同，但毫無疑問，汽車組裝和零部件生產之間的關系非常密切。除了零部件生產，汽車行業還帶動了許多工業部門，如機床、鋼鐵、合成材料、輪胎制造等行業，并帶動了從汽車銷售、消費信貸到汽車維修等行業的發展。由此，形成了無與倫比的長鏈條、規模化的產業體系。

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從供應商在整個供應鏈中的地位可以看出，供應商在供應鏈中扮演著至關重要的角色。過去，供應商只被制造商用作企業的外部資源，僅是其所需原料的供應者。而從供應鏈管理的角度來看，供應商是企業競爭力的重要因素。供應商的表現對汽車制造企業的影響越來越大，影響汽車制造企業在價值、交付、產品質量、交付周期、庫存水平、產品設計等方面的發展，汽車制造企業30%的質量問題和80%的產品交付問題都是由供應商引起的。

供應商管理不僅是企業組織生產的前提，也是降低成本、獲取利潤的重要來源，這種后發優勢將得到越來越多企業的認可。供應商管理已逐漸成為反映企業戰略能力的重要方面，這是一系列與市場直接相關的增值過程，重點體現企業的市場創新能力和價值傳遞能力。

02 我國現行汽車零部件供應商管理存在問題

由上文分析可知，供應商對汽車企業的發展起到了關鍵性作用，但由于與供應商的合作是一種復雜、動態的模式，各個環節相互作用，現行的零部件供應商管理中存在一些問題直接影響著供應鏈運作，主要表現為以下三個方面：

1、各環節管理水平參差不齊

一個完整的供應鏈應該由許多制造商組成，如果供應商的管理參差不齊，整個供應鏈的正常運作將受到嚴重影響。比如，汽車供應鏈涉及到許多上下游合作伙伴，包含了很多密切的供需關系，作為供應鏈的中心制造商，汽車制造商與其上游供應商頻繁互動，一旦出現管理不善的問題，很快就會被波及整個供應鏈體系。因此，供應鏈中心的制造商必須重視其供應鏈合作伙伴的內部管理體系，并與專業供應鏈制造商合作對其進行培訓，使供應鏈能夠順利運行，增強整體競爭力，實現與供應商的雙贏。

2、汽車企業信息化技術不足

信息交流的手段和工具落后。目前，許多汽車制造企業主要使用傳統方法（電話、傳真、信函、電子郵件）與供應商溝通信息，這使得信息無法及時傳遞，導致采購效率低下，市場反應遲鈍，生產與市場脫節。為了適應不良信息導致的需求變化，供應商不得不增加庫存，導致過度使用營運資金。

信息交互壁壘目前嚴重制約著國內汽車供應鏈的發展，龍頭車企已經不能滿足于簡單的系統對接，他們需要更多地了解零部件制造商，包括設計、制造和庫存，以便制定準確的生產計劃。另一方面，整車供應鏈上很多廠商的信息化基礎良莠不齊。核心車企信息化程度高，管理基礎設施完備，但由于上下游供應商信息化基礎薄弱，使之與其他企業的信息交互困難重重。

3、目光短淺，只顧自身利益最大化

一些汽車制造企業以自身利益為重，不顧供應商零部件企業的實際情況和利益，以零部件企業的大量庫存換取自己的“零庫存”，將價格戰的壓力推給零部件企業，導致汽車行業整體供應鏈競爭力被削弱。

此外，以汽車制造企業為核心、各零部件供應商相互包圍的垂直零部件采購和開發模式，阻礙了零部件供應商參與產品的早期設計和開發，這不僅不利于提高產品質量和設計靈活性，也不利于與供應商建立長期穩定的合作關系。且在全球采購下，汽車制造企業對企業戰略缺乏清晰的認識，只有本土內的采購已經不能滿足企業對產品質量、技術、設計多樣性和成本的要求。

03 改善我國汽車零部件供應商管理的策略

面對上述現行汽車零部件供應商管理所存在的問題，專業提供企業全鏈數字化業務協同系統及解決方案服務的數商云，對汽車行業痛點深入研究后，建議企業要想突破供應商管理困境，就必須迅速擁抱變化，強化自身產品的優勢，不斷拓展符合自身發展的產品和服務，才能迎來下一輪增長。具體可以：

1、改變供應商管理理念，達成雙贏合作模式

供應鏈管理要求企業采購改變傳統以供應商競爭機制為主的管理方式,轉變為建立較穩定的供應商關系。基于供應鏈環境下的核心企業與供應商之間的關系是一種戰略型的供應鏈合作伙伴關系,是在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系,是一種相互依存的共生關系。強調通過共同努力、共同計劃解決共同的問題,強調相互之間的信任與合作。

比如，為了進一步提升供應鏈生產韌性，華晨寶馬深入次級供應商管理，協助本特勒等一級供應商開展對下游供應商的風險排查。針對供應商的真實生產情況，憑借自身優勢幫助供應商完成全球資源調配，通過部署異地生產，溝通零部件替換審核和靈活調整物流方案等相關措施，加強安全庫存以保證供貨穩定。此種雙贏關系己經成為汽車企業之間合作的典范。

2、建立供應商選擇和評價機制，篩選優質供應商

供應商的評價選擇是供應鏈運行的基礎，供應商的選擇是一個幫助供應商實現獲利目標,完成競爭合作平衡的過程。在供應商選擇過程中無論是定性搜索還是計算尋優都必須有明確有效的評價指標體系，供應商綜合評價指標體系是企業對供應商進行綜合評價的依據和標準，涉及供應商的業績、質量控制、成本控制、技術開發、交付能力等方面。

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企業應根據自身和供應商的實際情況建立供應鏈管理環境下供應商的綜合評價指標體系，及時了解供應商提供產品的質量要求和保障能力。在此基礎上企業可通過供應商管理系統，采用定量和定性相結合的綜合評價方法,選擇合格的供應商。對供應商的供貨質量、供貨及時性、供貨價格、商業信譽等不同維度進行考核并試用樣品來確定合格供應商，并在供應商進入供應鏈體系后使用同樣的標準對供應商進行評價，以確保采購產品的質量，并保證產品的正常生產。

3、構建良好的溝通平臺，進行雙向互動實時交流

依靠共享是戰略合作伙伴供應商關系能夠實現協同運作的關鍵。汽車企業供應商的改革措施可以集中在三個關鍵領域：協作規劃、協作設計、透明度。構建良好的溝通平臺，比如數字化供應商管理系統，讓供應商在新產品規劃的時候就可參與進來，確保盡早解決工程問題，縮短更新和引入設備的時間。供應商也可以實時了解汽車企業的生產調度計劃，從而使他們調整生產計劃，減少整個供應鏈過多庫存的同時也給雙方帶來豐厚的回報。統計結果表明，早期供應商參與的產品開發項目，開發時間平均可以縮短30%以上。

比如，豐田所采取的模式是一套整合了各種需求的供應商管理系統，包括對有潛力的供應商的評估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不復雜，它僅僅提出了合同期的承諾，卻建立了一個相互協作的基礎。豐田與供應商合作，通過把生產專家送到供應商的廠里幫助他們識別和執行新的工廠生產舉措，實現改進目標，供應商從改進中獲得確定時間內一半的獲利，使供應鏈能夠持續改進效率。

04 總結與思考

隨著汽車市場增長的不斷放緩，車企間競爭更為激烈，生存空間正逐漸被擠壓。與此同時，新技術、新趨勢、新政策的不斷涌現，也在倒逼企業加速變革發展。在這一背景之下，不斷創新、改革、完善汽車供應商管理，將是未來車企提高效率，擴大利潤空間及增強競爭力的重要保障之一。

基于數字化供應商管理系統，企業便能夠更好地了解供貨價格、采購訂單信息、交貨信息、支付信息、評估供應商績效等，迅速傳達需求指令，變更請求，保證內外部溝通高效、準確，減少人為差錯，提高企業內外部的協同效應。

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審核編輯黃宇