網點智能化轉型過程中，不少銀行陷入了“為智能化而智能化”的誤區，偏離了便利客戶的初衷。通過系統梳理網點智能化現存的問題，有助于銀行理性配備智能機具、合理設計機具功能、優化相關管理制度，讓智能化回歸以客戶為中心的正軌。

金融科技的迅猛發展全面帶動了金融業務的發展，銀行網點的智能化轉型便是金融科技落地的具體實踐。近年來，營業網點向智能化轉型成為銀行業達成的戰略共識，各銀行紛紛對網點的智能設備進行大規模投資，通過網點數字化、流程改造實現業務辦理離柜化，期許提升業務辦理的效率和客戶在網點的體驗。自助智能機具、網點移動pad等一系列設備也應運而生。

毫無疑問，智能化是未來銀行網點發展的必然趨勢，然而在智能化轉型的過程中卻看到部分銀行為了智能化而智能化，而不考慮自身的客觀情況如客戶的差異、地區的差異、戰略方向的差異等，形成了盲目跟風的狀態，最終反而造成了過度的成本消耗。

雖然各家銀行都在強調以客戶為中心，但是在智能化實際過程中卻未能給客戶帶來良好的體驗。多數銀行更為關注的是業務遷移率、離柜率等運營指標，忽視實際辦理場景和流程以及客戶的行為差異，造成的結果，往往是網點從自身角度出發完成了硬件設施的智能化改造和相關業務指標，忽略了客戶的真實需求，引發客戶反感情緒。

歸根到底，銀行需要把握行業變化，更需要理性分析自身智能化現狀，回歸客戶的真實使用場景，才能有效把握網點智能化發力點和突破口。

網點智能化困局

針對目前銀行網點的智能化進程中存在的問題，筆者梳理了5個普遍的“癥結”，從源頭出發，分析網點智能化這些年都走了哪些“彎路”。

1.設備功能交叉流程繁瑣

銀行業務種類的多樣性和復雜性在一定程度上決定了設備的多樣性，有些是根據業務類型如現金業務和非現金業務進行區分，有些是根據業務環節如叫號、預填單、憑證領取等等進行劃分。但是，由于業務的交叉、功能配置的不合理，再加上客戶本身對各種機具設備不熟悉，在實際使用中往往倍感困惑。比如并不具備現金功能的移動終端配備了存取款業務，造成了客戶先在機具上預處理，進而仍需要排隊去柜臺辦理，流程反而繁瑣。

可見銀行網點對不同設備的定位和業務區分缺乏系統性、人性化的統籌規劃。

2.客戶場景的遷移滯后

智能設備研發過程中，銀行產品設備部門往往考慮安全性、風險性、技術實現性，但脫離了客戶場景。常見的情況是網點僅從業務視角完成了部分業務環節的遷移，但是缺少了客戶場景下的功能匹配。比如客戶辦理取款前往往需要查詢余額甚至流水，在大額存款以后往往伴隨著轉賬或購買理財，而在實施中，很多銀行僅遷移了部分環節，缺少高頻關聯業務，造成客戶無法便捷地實現一站式完成辦理，需要折返到其他渠道進行辦理。

3.設備數量配置缺乏依據

在網點智能化過程中，一些銀行對智能設備的投資比較盲目，片面追求網點“智能化、科技化、體驗感”，似乎認為網點設備越多客戶體驗會越好，投入過多沒必要的智能機具，沒有發揮其應有的效用，造成資源浪費。雖然大多數銀行也對網點類型進行劃分，如智能旗艦網點、零售網點等，進而根據不同類型和級別的網點進行標準化的設備配置。但同類型網點在不同區域也會存在差異，由于資源匹配的錯位，有些網點的設備常常處于閑置狀態，而有些網點的客戶則在設備后排起了隊。

造成這種現狀的背后，主要是銀行在給網點配備智能機具時，沒有很好地運用業務數據作為決策基礎，導致了資源錯配，網點智能化整體效益不高。

4.片面強調運營指標

為了保證設備的使用率，各銀行會對使用設備提出運營管理指標，如通過遷移率來評判設備的使用情況。在制度驅使下，網點人員將指標轉化為對客戶的硬性要求，比如即便是柜臺無需等待，甚至是客戶非常抗拒的情況下，強制要求客戶在設備上辦理業務，給客戶帶來不佳的體驗。又如，銀行片面強調離柜率，然而客戶類型廣泛，不同銀行、不同地域、不同類型客戶畫像的行為存在較大差異。客戶如果沒有主動學習和掌握操作設備的意愿，即便已多次操作，仍對業務人員百般依賴。尤其是在數字化相對落后的地區，其自主性遠達不到銀行預期，然而在銀行內部對業務辦理離柜率要求下，大堂人員不得不一步步輔助客戶進行操作，帶來的結果，是原來由柜員承擔的工作轉嫁給了大堂。客戶辦理業務依然需要排隊等候耗費時間，網點的壓力依然存在，雙方的體驗都不佳。

5.制度與資源匹配不到位

隨著網點智能化的推進和業務的遷移，以及服務模式的變化，業務辦理的場所將從柜臺逐漸轉移至大堂，工作重心也將從柜面轉移至大堂人員。對比網點智能化前后大堂經理的職責范圍，由于業務辦理渠道的增多和離柜率的要求，對客戶進行合理的業務分流和輔助其業務辦理正在成為其大堂人員新的工作重心。

柜面業務壓力的減小，眾多銀行已開始嘗試逐步將柜員釋放至大堂進行業務辦理。然而員工角色轉型并非一蹴而就，大多數業務仍需依靠現有大堂經理。但對大堂人員的考核標準、權限設置、人員數量、監督培訓等并未隨著其工作職責和范疇的變化而進行調整，經常出現大堂經理輔助業務辦理能力欠缺，或自身權限限制無法輔助辦理等情況，影響客戶體驗。

網點智能化瓶頸突破路徑

針對前文梳理的網點智能化進程中存在的誤區與困局，為助力各行網點智能化瓶頸的突破，筆者從智能設備定位、合理配備數量、根據客戶旅程優化設備功能以及管理與考核機制的調整四個方面提供建議。

1.明晰設備定位

不同的設備在設計之初就應有充分的調研和定位，深入理解真實的使用場景和客戶習慣。對于已經進入生產環境的設備，銀行應及時進行實地走查，對設備建立畫像，從客戶視角再次評估，定義不同設備主要針對的客戶類型、適用的業務場景以及服務方式，對設備進行更加立體化的評價，不斷優化不同設備的主要業務和功能。投入使用后期需要根據實際使用情況，對設備進行持續優化。

同時，網點智能化不應僅僅以追求業務遷移為目標。在進行業務遷移過程中，也并非單純從員工成本和技術實現的視角出發考慮，需要綜合考量客戶的行為特征，以及因業務遷移所帶來的其他利益相關方（如員工自身）的影響。只有當業務遷移既能提升辦理效率，又能使多方共同受益，才能真正帶來用戶體驗的提升，形成多贏的局面。

2.理性配備智能機具

上文提到，網點的設備配置缺乏合理的參考指標和測量依據。究其原因，主要是對網點進行設備投放時，配置標準較為粗略，無法綜合兼顧到不同網點的實際情況，也無法及時對不同網點進行個性化、動態配置，因此設備配置必然會存在不合理性。

針對此問題，銀行首先應回歸投放設備的初心——高效業務辦理，也就是說，設備種類應依據網點的業務種類及辦理頻率差異來判斷，設備投放數量需要嚴格參照網點日均的業務辦理數量。

當然，過于個性化的測算也會對銀行渠道運營提出較高的要求，因此在實施上，銀行可通過實地調研和統計各網點設備使用數據，篩選出標桿網點，并以標桿網點為參照（標桿網點意味著其設備使用較為充分，各項指標處于銀行期望的標準），計算單臺設備業務量基線，以此為標準提出針對存量網點設備配置的計算方法。同時這樣的計算方法也為增量網點設備配置提供了數據參考。

3.根據客戶旅程優化設備功能

之前提到，業務辦理數字化過程中不僅要做業務的遷移，更重要的是客戶場景的遷移。銀行在理清各設備的定位基礎上，應對各設備的業務承載和深化方向進行探討，反復優化。同時基于實地調研發現的業務痛點提出新的解決方案。

對于可遷移的業務線，需要跳出業務視角，站在客戶的立場，挖掘客戶在辦理某業務下所處的場景，綜合考量高頻關聯業務，避免因業務或功能缺失而帶來不必要的跨渠道體驗。

當然，功能和業務的細化和實施也并非一步到位，遵循敏捷的思維，銀行應依據業務辦理頻次和所帶來的客戶價值2個維度，對細化功能進行優先級排序，分不同階段逐步實施落地。

4.重新定義管理與考核機制

網點智能化的核心是為客戶帶來價值。客戶業務旅程中所涉及的各個渠道、人員和設備間的協同對于實現網點智能化核心目標尤為關鍵。客戶分流、業務辦理、業務授權等各個環節，都需要清晰的界定負責人員、相關設備和相應操作。這就要求銀行系統梳理各渠道間的協同關系，以及不同業務人員在業務辦理過程中如何進行配合。員工職責定義、權限優化是第一步，銀行需要配套更新體系化的員工服務準則和考核標準，讓制度引導行為，以確保網點整體服務體驗的提升。

另外，網點現有的運營指標體系無法反映客戶體驗，銀行應充分認識銀行視角和客戶視角的不同，避免片面追求遷移率、叫號量等數據，真正從客戶體驗出發，綜合制定銀行自身可衡量的客戶體驗的標準，削弱指標與客戶體驗的矛盾。

智能化是未來銀行網點發展的趨勢。各家銀行進行探索智能化過程中，理性投資智能設備和切實提升客戶體驗是各銀行面臨的挑戰，借此文和銀行業內人士分享就網點數字化渠道發展的部分觀點，期待能帶來參考。