Flow Framework（流框架）是由Mik Kersten博士在Project to Product一書中首次提出的，自那以后，它已被世界各地的IT領導者采用，以彌合技術人員和業(yè)務涉眾之間的差距。流程框架提供了方法和詞匯表，系統(tǒng)地緩減、消除軟件交付和影響業(yè)務結果的瓶頸。

1. 為什么需要一個新的框架?

有許多方法和框架可用于業(yè)務的轉(zhuǎn)型、現(xiàn)代化和流程再造，而有些框架專注于企業(yè)軟件交付，如規(guī)模化敏捷框架(Scaled Agile Framework，SAFe)，DevOps實踐的最新進展解決了軟件構建和發(fā)布的瓶頸問題；其他框架則從業(yè)務再造的角度處理企業(yè)轉(zhuǎn)型，如Geoffrey Moore的區(qū)域管理（Zone Management）。雖然DevOps和敏捷原則對技術人員的工作方式產(chǎn)生了重大影響，但它們過于以技術為中心，沒有被業(yè)務涉眾廣泛采用。

為了彌補這一差距，我們需要一種新的框架，它可以跨越業(yè)務語言和技術語言，并支持從項目到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換。流框架的作用是確保這些業(yè)務級框架和轉(zhuǎn)換計劃與技術框架相連接。我們需要這個框架來將DevOps的三種方式——流程、反饋和持續(xù)學習——擴展到整個業(yè)務。這就是流框架的目標。

2.流框架

Flow Framework為實現(xiàn)價值流管理，連接IT和業(yè)務，并將傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楦呖冃У募夹g公司提供了藍圖。整個框架分為四層：

最底層是工具網(wǎng)絡，將設計、創(chuàng)建、發(fā)布和運維等連接起來，表示為集成模型，可以通過連接指數(shù)來衡量；

第2層是工件/制品網(wǎng)絡，將各種活動等連接起來，構建活動模型，可以通過可跟蹤指數(shù)來衡量；

第3層是價值流網(wǎng)絡，連接價值，構建產(chǎn)品模型，可以通過對齊指數(shù)來衡量；

最上面一層是價值流度量，有8個度量指標，從流度量（流速度、流效率、流時間、流負載）到業(yè)務結果度量（價值、成本、質(zhì)量、幸福），這些度量建立在流分布到度量之上，流分布會涉及特性、缺陷、風險和技術債務等分布。

3. 流分布

流分布（Flow Distribution）是特定價值流中流項目(特性、缺陷、技術債務、風險)的比例，可以根據(jù)最大化業(yè)務價值的需要進行調(diào)整。由最了解價值流當前狀態(tài)、支持價值流所需的人員和流程的工作人員設定，流分布幫助開發(fā)團隊與業(yè)務人員/產(chǎn)品經(jīng)理等進行重要的對話，討論如何權衡業(yè)務的影響。

對于新產(chǎn)品發(fā)行版來說，高速的功能流是很好的，但它通常以其他項目為代價，如bug、技術債務，這將削弱產(chǎn)品的價值。流分布可以幫助我們明確業(yè)務優(yōu)先級。

還可以為整個組織設置該指標，以實現(xiàn)業(yè)務目標。例如，微軟的“可信計算”計劃，將公司的重點放在了風險和安全改進上。如果某企業(yè)受到來自更靈活的其它公司的威脅，那該企業(yè)可能希望從舊的平臺轉(zhuǎn)移到云上，并優(yōu)化軟件交付，以便快速為客戶帶來新功能。

另一個案例：美國一家大型醫(yī)療保健企業(yè)的一個產(chǎn)品有22,000名臨床從業(yè)人員使用，該產(chǎn)品的Helpdesk呼叫量非常高，這反過來影響了開發(fā)人員的功能開發(fā)能力。大多數(shù)問題不是軟件缺陷，而是對新功能的誤解，雖然這些問題可以通過對話、溝通解決。然而，這種開銷消耗了大量的帶寬，降低了價值流開發(fā)新特性的能力。所以有人懷疑每周發(fā)布新功能、對工作流的更改對于臨床從業(yè)者來說太快了，而且流分布指標也清楚地證實了這種預感。通過分析流分布，他們可以看到工作負載高度傾向于缺陷，幾乎沒有留給新功能的開發(fā)工作。

基于上述假設——每周特性發(fā)布的節(jié)奏過快，用戶社區(qū)無法吸收，所以他們決定將發(fā)布時間推遲到每四周一次，與每月的簡訊（newsletter）同步。簡訊是由溝通和培訓部門制作的，它列出了即將發(fā)布的版本中將發(fā)生的所有變化。維護版本仍然是每周發(fā)布一次。這種快速而簡單的改變的結果是，問題單減少了95%，特性交付速度（Feature Velocity）翻了三倍。

4. 流效率

流度量的一個主要部分是跟蹤所有涉及到計劃、構建和交付業(yè)務產(chǎn)品的工作，如跟蹤交付了多少價值、工作花費了多長時間以及有多少在制品（WIP）等，跟蹤哪些工作(編程、測試、設計和所有創(chuàng)造性工作)正在積極進行、以確定其浪費和等待狀態(tài)阻礙了價值交付。

流效率（Flow Efficiency）是流項目(特性、缺陷、債務、風險)正在積極工作的時間占價值流中所花費的總時間的百分比。如果流效率很低，那就說明由于某種原因制品經(jīng)常處于等待狀態(tài)。

這里，我們可以看到多米諾骨牌效應：等待的項目越多，意味著WIP(流負載)越多，價值流中的隊列也就越大。隨著隊列的增長，由于過度使用和上下文切換，浪費會增加，甚至會增加進一步的延遲。使用流效率度量，我們可以很容易地看到過多的等待時間，并努力減少或消除瓶頸。

需要注意的是，這個指標是基于流時間(flow time，從進入價值流開始完成工作所花費的時間)，而不是周期時間(完成制造過程中單個步驟所花費的時間)。因此，流效率能捕獲上游、下游的等待時間，從端到端監(jiān)視整個價值流。

企業(yè)的價值流通常包括許多工作狀態(tài)和轉(zhuǎn)換。如此多的變化可能會使確定工作實際在哪里等待變得極其困難。因此，能夠抽象這些信息是很重要的。通過強制執(zhí)行四個關鍵狀態(tài)：新、活動、等待和完成，流框架能夠做到這一點。例如，上述那家大型美國醫(yī)療保健企業(yè)能夠使用流效率度量其改進的流程。盡管他們擁有強大的流速度（Flow Velocity），但團隊的幸福感卻非常低，人們抱怨過多的情境切換。

審核編輯：劉清