在經歷了數十年的模仿之后，創(chuàng)新成了當下企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

一方面，模仿紅利已經見底：單一的模仿（產品復制）已經很難依托人口紅利形成規(guī)模效益，沒有技術壁壘的低附加值產品在產業(yè)鏈上逐漸被邊緣，擁有技術專利的科技公司占據了利潤大頭；企業(yè)只有通過創(chuàng)新來占據新的市場機會，掌握技術壁壘，才能在國際分工中占據有利位置。

另一方面，模仿容易形成同質化競爭，企業(yè)之間為了搶占市場，往往通過打價格戰(zhàn)的形式進行內卷，最終市場只留下少數綜合實力較強的企業(yè)，其余企業(yè)則被市場淘汰。

因此，不論從產業(yè)升級的大趨勢看，還是企業(yè)本身的發(fā)展，創(chuàng)新都顯得至關重要，關乎企業(yè)的生存和未來。

一、中國成為世界創(chuàng)新高地

我國向來鼓勵創(chuàng)新，不論是《中國制造2025》還是十九大規(guī)劃，都提出要以創(chuàng)新驅動、市場主導來發(fā)展經濟，從而為創(chuàng)新提供了頂層設計。而具體到城市，各級政府又針對性地推出了各種政策，從招商引資到稅收減免，為企業(yè)提供融資、資金支持。

除了政府重視以外，在光鑒科技創(chuàng)始人朱力看來，國內有著非常適合創(chuàng)新的土壤，這主要表現在三個方面：

首先是創(chuàng)新環(huán)境，從政府高層到底層民眾都意識到科學技術是第一生產力，而創(chuàng)新則是科技的本質，這種群體認知形成了一種對創(chuàng)新的文化激勵。

在大眾創(chuàng)新的氛圍下，政府不但給創(chuàng)新企業(yè)提供政策支持，還通過政府產業(yè)基金直接給予資金支持；資本方面，市場上也出現一大批以投資創(chuàng)新科技為核心的私募基金、民間資本等；這些資金的涌入，給技術、資金密集型的科技企業(yè)提供了資金保障，創(chuàng)新企業(yè)能更好地完成融資，進行技術開發(fā)、產品落地。

其次，我國供應鏈體系比較完整，創(chuàng)新企業(yè)將技術轉化為產品的速度更快。

從技術研發(fā)到產品落地，再到生產制造，我國都有比較完整的產業(yè)鏈支撐，這就使得企業(yè)在創(chuàng)新時，能更快對市場需求做出反應，進行技術迭代、功能更新，甚至推出新產品。

換句話說，越接近供應鏈，市場反饋越及時，企業(yè)調研市場的周期大大縮減，節(jié)約了部分時間成本，能夠實現一手抓技術、一手抓產品，避免產品滯后于市場需求等現象。

并且，完善的供應鏈，給創(chuàng)新企業(yè)留下了更多的利潤空間。在成熟的供應鏈體系下，創(chuàng)新企業(yè)并不需要投入額外資源到生產環(huán)節(jié)，就能獲得性價比高的下游服務。

以光鑒科技所處的光學傳感產業(yè)鏈中，光學模組制造廠商隨著智能手機產業(yè)的推動，產能非常豐富，競爭激烈，最好的制造商凈利潤只有3%，而更多的只有1%到2%。對于技術開發(fā)和設計的科技公司而言，模組制造越成熟，其代工成本越低，技術公司本身從產業(yè)鏈上獲益就更多，從而反哺到企業(yè)本身，實現自身造血，進行新技術研發(fā)。

最后，伴隨著人均收入提高，愿意為創(chuàng)新付費的用戶基礎逐漸擴大。

前面提到，在國內，民眾對創(chuàng)新的認知逐漸增強，對新技術的應用也更加開放。例如，在線支付已從一線城市推廣至全國各地，成為日常生活主要的支付手段。而人均收入的提高，則為創(chuàng)新企業(yè)的產品落地提供了廣闊的市場。

在過去，人均收入不高的時代，市場對產品的需求是性價比，即以更低的成本獲取同樣的服務，這種環(huán)境下，企業(yè)只需要通過模仿復制，就能依托人口紅利，通過大規(guī)模出貨，以量取勝，但是利潤微薄，客觀上也不足以支撐企業(yè)創(chuàng)新。

如今，得益于人均收入的提高，民眾對產品質量（包括新功能、使用壽命等）的要求越來越高，對技術本身也愈發(fā)重視，并且愿意為更好的產品買單。這就從市場需求側倒閉供給側進行改革創(chuàng)新，有了付費用戶基礎，企業(yè)也能獲取更多利潤，由此形成正向循環(huán)。

總而言之，伴隨著改革開放以及國內經濟的發(fā)展，中國正經歷從模仿走向創(chuàng)新的轉型，而政策引導、資本支持和市場需求本身的升級，為企業(yè)創(chuàng)新提供了有利的外部環(huán)境。

二、創(chuàng)業(yè)企業(yè)成創(chuàng)新「主力軍」

創(chuàng)新的主體有很多，比如實驗室、高校、政府機構、企業(yè)、個人等等，但在連接技術、產品以及市場需求時，企業(yè)起著不可或缺的作用，是技術轉化為產品最主要的載體。

國內有不少科技公司，具備極強的創(chuàng)新能力，如華為、中興等，已達到世界級創(chuàng)新水準；互聯網企業(yè)，如BAT、字節(jié)跳動等公司資金雄厚，對技術創(chuàng)新的投入也很多；此外，各細分行業(yè)龍頭也都加大了對創(chuàng)新的投入。

盡管這些企業(yè)家大業(yè)大，相比較創(chuàng)業(yè)公司有著多方面的優(yōu)勢，如市場認知、經驗積累、資金等等，但在朱力看來，最主要的創(chuàng)新主體，仍然是創(chuàng)業(yè)公司，尤其是在細分方向上。

大疆就是一個很好的例子。

從業(yè)界默默無聞到行業(yè)世界第一，大疆在無人機方面的技術和產品，在國內外暢銷，并且建立了較高的技術壁壘，在產業(yè)鏈中扮演著核心角色，是少數國內創(chuàng)新企業(yè)突破技術壁壘、走向世界的標準案例。

朱力認為，大疆的成功與創(chuàng)始團隊的努力密切相關，但也應看到，大疆本身是個創(chuàng)新企業(yè)，如果當初大疆是在大企業(yè)內部做的孵化項目，或許并不一定如現在一樣成功。

這是因為，大企業(yè)的機制決定了成熟業(yè)務和創(chuàng)新業(yè)務的沖突，即對于一個全新的業(yè)務，如何與舊業(yè)務之間進行平衡？許多新技術的出現，很多人意識不到技術的價值，多數只能看到當下企業(yè)業(yè)務的實際價值。并且，創(chuàng)新業(yè)務早期一般都需要投入大量的人力物力財力，盈利模式并不清晰，大企業(yè)組織內部如何分配人力去做創(chuàng)新業(yè)務，就會面臨很大的阻力。

舉個例子，早期阿里云成立時，在阿里內部并不被看好，少有人意識到云計算的價值，也不知道怎么盈利，更不知道怎么做。即便帶頭人是享有盛名的王堅，也遭受了各種非議，最后馬云不得不親自為王堅站臺，堅持給阿里云投入資金。如今，云計算的價值被時代需要，阿里云也從一路虧損走向盈利，成為國內頭部云廠商。

另一個失敗的典型案例，如柯達膠卷，曾經稱霸整個膠卷市場，卻最終敗于數字成像時代。這其實并非是柯達沒有預見數字成像技術的重要性，而是柯達本身受限于傳統(tǒng)業(yè)務，在推進數字成像技術時，面臨著來自舊業(yè)務部門的重重阻力。開展新業(yè)務無異于革老業(yè)務的命，而新業(yè)務本身又不能保證盈利的可持續(xù)性，因此形成了嚴重的部門內耗。沉重的組織包袱，讓巨大的柯達，沒能實現轉場。

大疆在初創(chuàng)時期，也沒有人會預想無人機市場的價值所在，如果在大企業(yè)內部做孵化，很難獲得像阿里云一樣的支持，畢竟當時汪濤才橫空出世，而王堅則早已成名。即便是創(chuàng)業(yè)公司，大疆本身也經歷了早期團隊成員相繼離職、一度無人可用的境地，這種項目在大企業(yè)內部，多半難逃被砍掉的厄運。

朱力表示，創(chuàng)新企業(yè)的優(yōu)勢在于，除了沒有組織包袱以外，創(chuàng)業(yè)公司更能集中力量辦事，業(yè)務更聚焦。

許多大企業(yè)，也會注意到新技術，也會投入資源去拓展新技術、新業(yè)務，但更多的是“試錯”。因為市場上新技術、新方向太多，大企業(yè)必然要先聚焦于主營業(yè)務，才考慮對新方向進行投入，而且往往以小規(guī)模團隊進行試點。

這種“廣撒網”的方式，雖然也在對新技術進行投入，但優(yōu)勢并不明顯。

從組織上看，大企業(yè)做創(chuàng)新業(yè)務有內部阻力，投入的資源并不會太多，僅作為一個業(yè)務部門存在。而創(chuàng)新企業(yè)本身就是以創(chuàng)新業(yè)務為核心，集全組織之力去拓展技術、市場，資源集中、機制高效靈活，因此更具備比較優(yōu)勢。

因此，可以看到，在很多細分領域，存在不少創(chuàng)業(yè)公司，通過技術創(chuàng)新，建立起技術壁壘，即便不如BAT這些大公司出名，卻實實在在是某賽道的核心企業(yè)，成為創(chuàng)新的主力軍，典型如光鑒科技。

三、國產3D視覺的創(chuàng)新與突破

作為一家光學感知的企業(yè)，光鑒科技的核心技術主要在3D視覺方面，如3D結構光、ToF（iToF和dToF）等。

民用的3D視覺最早起源于以色列的prime sense，該公司后來與微軟合作，推出了 Kinect ，隨后被蘋果公司收購。2017年，蘋果iPhone X搭載了3D結構光解決方案，3D視覺一時間“名聲大噪”。

目前，3D視覺由于其成像精準、數據私密等特性，除了被用在手機等消費電子上，還廣闊運用在智能門鎖、汽車、機器人等多個領域。

但當下3D視覺最前沿的技術，仍然掌握在蘋果手中，國內業(yè)界的一些3D視覺技術，實際上更多偏模仿而非創(chuàng)新，即實現技術的國產化替代。

這也是業(yè)內部分創(chuàng)新企業(yè)的問題所在：做的是應用創(chuàng)新，而非技術創(chuàng)新。

所謂應用創(chuàng)新，指的是基于國內場景，如支付、人臉解鎖、手勢交互等，將舶來的技術進行本地化處理，實現3D視覺的快速普及和應用。

這種模式的好處在于，復制成本較低，并且能夠大規(guī)模推廣；但壞處也很明顯：很難把場景做深做透，只能基于現有技術去找場景，而無法進一步挖掘場景本身的價值。

比如，3D結構光可用于手機人臉解鎖，也是實現全面屏的最佳解決方案。但要實現全面屏，需要解決“透光率”（光穿過屏幕的能量損耗）的技術難點，并且面臨核心元器件（如激光發(fā)射器和衍生光學器件）的專利問題。

如果只做應用創(chuàng)新，就會面臨技術限制，即技術達不到要求，無法實現全面屏，因此很難挖掘全面屏的實用價值。

與其它企業(yè)不同的是，光鑒科技走的是技術創(chuàng)新路線，即通過技術攻關，來實現對場景的突破。

仍以全面屏為例，針對“透光率”問題，光鑒科技主要從光學芯片、激光系統(tǒng)和算法上來做突破，通過與 OLED 屏幕廠商長期的研發(fā)合作，來實現對3D 成效效果和屏幕顯示效果的優(yōu)化，其提出的“EEL+WFP”（邊緣發(fā)射激光器和自研的的波前調制器）解決方案，以另一種路線來打破蘋果在核心元器件上的技術專利。

這不但規(guī)避了技術專利風險，而且挖掘了屏下攝像頭的深度價值，可滿足人臉解鎖、刷臉支付、前端攝像、人機交互等多種需求。

朱力認為，應用創(chuàng)新和技術創(chuàng)新本質上都是為了讓3D視覺技術能夠更大規(guī)模地應用，只不過價值點并不相同，但長期來看，技術創(chuàng)新的價值更大，因為應用創(chuàng)新很容易造成內卷，而技術創(chuàng)新則是挖掘新的價值點。

具體到光鑒科技，其在3D結構光、ToF技術方面的產品已經落地到手機、線下支付、機器人、汽車等多個行業(yè)，并通過持續(xù)的研發(fā)投入進行技術創(chuàng)新，建立起屬于自身的技術專利“護城河”。

總結：風物長宜放眼量

當前，我國在創(chuàng)新方面有著比較優(yōu)勢，但也并非沒有痛點。比如在創(chuàng)新的激勵、知識產權保護等方面仍有不足，許多行業(yè)仍然以模仿為主，缺少創(chuàng)新。

但在朱力看來，從模仿走向自主創(chuàng)新，是產業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律。市場最終屬于具有自主創(chuàng)新能力的公司。

“如果把時間線拉長，從歷史中尋找答案，美國、日本等發(fā)達國家的科技產業(yè)一開始也是靠模仿，然后逐漸誕生自主創(chuàng)新的企業(yè)，最后占領市場。”

朱力表示，我國科技產業(yè)起步晚于歐美，創(chuàng)新落后于歐美很正常。但伴隨著國家、民眾對創(chuàng)新的重視，國內創(chuàng)新環(huán)境也在不斷完善，與世界發(fā)達國家的差距正在一點點拉近。

作為3D感知領域的創(chuàng)新企業(yè)，光鑒科技旨在通過技術創(chuàng)新來避免市場紅海，也為產業(yè)尋找新的價值點、市場機會。

“我們的競爭對手不是同類企業(yè)，而是技術邊界。如何通過技術突破來解決市場痛點，把技術優(yōu)勢轉化為產品優(yōu)勢，觸及更多消費者，這才是價值所在，也是光鑒未來兩年內一直要努力做的事。”

審核編輯 黃昊宇