豐田汽車公司的模具設計與制造技術，在管理和技術有許多獨到之處。就豐田模具生產制造技術作初步的探討，這些內容對急待改進生產方式、推進科學管理和提高制造技術水平的國內汽車模具同行，可能會有一些借鑒和啟發。

學習TPS（豐田生產方式），我們首先接觸的就是七大浪費。但是我們往往卻忽視了企業中最大的一個浪費，就是企業對于人力資源的浪費。

有的企業平時很注意節約，一個一次性水杯，甚至一張復印紙的使用，都有嚴格的規定，這是好事情。但這和人力資源成本的浪費比起來，簡直只是小巫。

任何一個到過豐田的人，大都會被豐田的員工震撼，因為豐田的員工太不一樣了，不僅工作認真，還會著了魔似的為公司貢獻各種小點子，以消除工作中的浪費、降低成本。

事實上，這個制度的根源，也是豐田管理層將西方管理方法“日本化”的結果。1950年6月，豐田英二參觀考察福特公司，將福特公司的“建議制度”引入豐田公司，石田退三又將它逐步完善，形成目前豐田公司廣泛深入開展的“提案制度”。

據統計, 豐田公司1986年的合理化建議數為2648740件, 平均每人47件, 員工參加率為95%, 采用率達到了96%。自1989年以來因員工提出的合理化建議而減少的生產成本已達數億美元, 其中僅1997年一年就減少7200萬美元。可見,合理化建議活動在豐田經營管理中的作用和產生的巨大經濟效益。1988年，豐田公司合理化建議的表彰金就達3億多日元。

但是，員工們參與改善的目的并不完全是物質獎勵, 在豐田，員工更看重的是通過自身參與公司管理而體會到的人生價值，以及被公司及同事們認可的滿足感，使他們感到自己就像經營者一員一樣，對公司抱有忠誠心和歸屬意識。

“不是去工作，而是去動腦，去展示自己的智慧。”

“如果你覺得工作干起來很吃力，很累人，很麻煩，工作是一件讓人難以忍受，要去思考怎樣才能讓自己輕松起來。”

這是豐田管理者經常說的一句話。為什么要這么說, 豐田的管理人員解釋說, 生產一線的員工每天都要重復相同的工作。為了不讓工作太單調, 大家想了很多辦法, 盡管如此, 工作還是單調得令人生厭,讓人覺得很累。在這種情況下,員工們 很容易產生“去工作真是件令人討厭的事”的想法。

晚年的大野耐一，曾經寫過這么一段話：“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變,只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間, 引導出他們的智慧。員工奉獻寶貴的時間給公司, 如果不妥善運用他們的智慧, 才是浪費。”

在豐田車間，我們看到了很多日本80后男孩，把長頭發夾在帽子里，快樂地工作，事實上，豐田的員工待遇，并不比同類的其它日本公司高，但豐田員工的忠誠度與貢獻，卻是很多同類公司無法比擬的。

豐田“改善”之所以上升到魂，就在于此，豐田改善有重要的三句話:

“多提方案比提出好的方案更有價值”。

“不允許對員工的提案,用評論家的口氣提出質疑”。

“沒有代替方案就別輕言反對”。

有員工的智慧的發揮，才有真正的企業競爭力。豐田車工部有一個叫鈴木勝康的工人，提出了一個消除座位下彈簧發出“格吱”響聲的建議。很簡單，就是在接頭部位涂上石蠟，然后烘干，問題就解決了。這個小點子使用后客戶大為滿意。鈴木勝康因此得到了公司10萬日圓獎金，還申請了日本國內和美國專利加以保護。

豐田在1978年前的合理化過程中，職工提出了46萬件合理化建議，當時4萬名左右職工，人均十幾件。進入90年代，平均每年收到的數目達到約200萬個，平均每年每人提出35.6個。2005年豐田收到了日本本土員工超過54萬條改善建議。真可謂是“無不見、無不聞、無不知也”! 還有什么角落不能合理化? 什么環節不能合理化? 豐田公司一個最小的螺絲釘的擰法都是最合理化的！職工的這些“建議”內容大到降低成本、保證質量、生產技術、產品開發、經營管理等一系列環節，小到怎樣利用舊信封和短鉛筆頭。

與此同時，豐田也強調培訓員工解決問題的能力，著名的“大野圓圈”，就是大野耐一用來向員工傳授改善能力的方法。這個方法很簡單，就是在工廠的地面上畫一個圈，要求員工一整天都站在圈內觀察，每隔2個小時檢查一下員工看到了什么。

如果員工對生產過程進行了深入的觀察，并看到了其中的浪費, 就會滿意的讓員工下班。這種培訓是教授員工現地現物的開始。通過培訓，會使員工意識到僅憑對生產過程的初次、表面的印象并不能發現生產系統中所存在的浪費，為了真正了解生產系統中的問題，必須進行更加深入的觀察。