前言：楊杰董事長到任后，前后共提出8項深化改革措施，目前做的最好的是政改、網格化改革；而改革最差的則是網絡改革，有點像兒戲，一看就不是戰略部的手筆，咱認真點行不？

最好的2個改革：政改和網格化改革！

中國移動的政改：目前已經走入正軌，根據相關數據，2020年中，中國移動政企收入已經正增長，而電信集團則是負增長。雖然數據不說明一切，但是數據可以說明部分結論。

筆者一直的看法：政改是中國移動20年以來組織運營體系最徹底的一次改革，其將目前水平、并列式的組織架構做了90度旋轉，從而實現了2B長流程支撐運營體系。

網格化改革，存在2個核心突出優點：1）以網格為抓手，承載2C2B2H，從而實現業務產品客戶融合、數據渠道融通、智慧中臺融智；2）以終為始，以市場為導向，賦予網格相關的網絡建設建議權，從而可以有效解決目前存在的網絡建設盲目性、投資效益低下等核心問題。后者的意義可能更大。

因此，筆者認為，目前的政改已經讓中國移動政企事業終于走上了正軌，已經開始萌發出積極向上的勢頭，而網格化改革則讓中國移動的區域營銷走入正軌，將營業廳、直銷隊伍、運維隊伍、政企等納入統一整合范圍，徹底解決最后一公里營銷問題。

網絡改革，有點像兒戲！

筆者不知道網絡改革，改革的目的是什么，目標是什么，具體改了什么？

筆者僅僅看到：

1）網絡部改成網絡事業部；名稱變成高大上的名稱！

2）網絡事業部，增加了幾個處；位置又多了幾個。

3）網絡事業部的處室名稱發生了變化。處室名稱更洋氣一些。

其他，筆者還真不知道做了什么，改革了什么！

因此，按照索羅模型Y=A*F(L,K.D)，筆者只能認為網絡改革就是一場兒戲，大家分分糖果，排排位置，相互謙讓一下，然后像梁山排座位一樣，大家就坐下了。

如果，中國移動這么改革，那徹底就歇了，還不如不改革。至少少了幾個處室，省公司至少少了很多KPI指標。

網絡改革，最核心的是解決能力問題！

2020年，中國移動領導們提出，轉型升級5個核心能力是亟需解決的問題，其中網絡支撐能力是最為關鍵的能力之一。

我們經常說的一句話：十年磨一劍，磨的是別人的箭。因此，中國移動目前在CT、ICT以及DT領域存在相當大的問題。

筆者曾調查過，現在市公司最核心的問題之一，就是技術支撐能力遠遠不夠。針對目前的數字化轉型、網絡升級浪潮，地市公司沒有所需要的技術人員、沒有技術人員提供合適的方案，即供給側的方案能力遠遠不足！

那么，網絡改革的目的是什么，只有一句話就可以說明：快速提升中國移動的網絡支撐能力，滿足省市公司的市場運營需求。

網絡改革，需要全盤考慮，而不是網絡事業部內部改革！

中國移動的網絡改革，筆者認為存在四個重大問題：

（1）僅僅改革集團網絡部，而不是全盤考慮，即1+1+1+31，即1個管理單元，1個技術支撐單元（設計院），1個運維單元（中移鐵通），31個省公司的網絡單元。

（2）管、戰、建不分，或者說，把管理單元孤立起來，希望把集團的管理部門-網絡事業部做成管+戰+建的一體化，這是和集團改革思想徹底背道而馳！

（3）沒有突出集團網絡體系的技術支撐單元，即能力提供單元。我就不明白，為什么不好好打造中國移動設計院，把其變成中國移動網絡部下屬的技術總體支撐單位？

（4）之前散落在其他專業公司的網管、網優項目或任務，應該統一的、盡快的、徹底的拿過來，其他專業公司有自己的定位，你分派任務別人也不好不做，因此需要全部回收，做大做強網絡單元的技術支撐單元。

總之，筆者認為，目前的網絡改革，和集團總體深化改革思路背道而馳，不應該是集團戰略部的手筆。如果是戰略部的手筆，絕不對這么LOW!

1+1+1+31：集團一盤棋，能力最關鍵！

中國移動網絡改革，筆者提幾個建議：

（1）不要閉門造車，這不是網絡部自己改革的事情，自己提自己的頭發，能飛上天嗎？這是絕對不可能的，因此網絡改革，如果讓網絡部自己處理的話，那就是部門越來越臃腫！

（2）管理是管理，能力是能力、運維是運維，必須徹底分開；

（3）必須建立中國移動的網絡能力總體支撐單元，這是改革最核心的地方。筆者建議以設計院為基礎，成立三個中心：網管中心、網優中心、新能源中心，建立中國移動自己的網絡能力單元。

（4）1+1+1+31，必須全國一盤棋考慮，不要太多考慮中國移動網絡部事業部的職責，你越集權，大家對你意見越大。你的地位不是你的權利，而是你對大家的服務能力！

（5）精簡不必要的KPI指標，指標越多，管理越細，實際上對中國移動的整體發展越不利。管理=管+理，理主要是梳理，梳理目前存在的問題而且盡快解決，而目前中國移動網絡口如此繁多的指標，實際上是對各省公司、地市公司的核心工作帶來很大的干擾！