【摘要】在面對移動互聯網的競爭態勢下，基層員工活力過渡"被釋放"，改革恐懼癥"被傳染"，員工"疲憊不堪"、"飽受詬病"、原有運營體系、業務體系"蕩然無存"，基層增量增收依然陷入困局。

縣級分公司是運營商四級經營主體的末梢單元，也被運營商稱為基層責任單元，承載著對運營商市場營銷的組織和執行具體的工作職能，是直接面對用戶和渠道的組織機構，是運營商"產糧"的主要來源。

近兩年在"倒三角"風席卷運營商機制與體制改革的重點后，基層責任單元被運營商作為創新、激活、改革的"樣板"，在創新、改革、激活的體制與機制上缺乏系統和全局性，試驗總結不足，試行推廣面過廣，以致在面對移動互聯網的競爭態勢下，基層員工活力過渡"被釋放"，改革恐懼癥"被傳染"，員工"疲憊不堪"、"飽受詬病"、原有運營體系、業務體系"蕩然無存"，基層增量增收依然陷入困局。

關注基層改革，關注基層員工，關注基層未來…

刻不容緩！刻不容緩！刻不容緩！

小姜是某運營商一縣級分公司總經理，按照運營商四級組織架構模式及管理層級，屬于最基層的干部，他已在基層崗位摸爬滾打了10多年，經歷運營商基層機構組建、發展、成熟、融合的各個階段，算是基層元老、功臣級人物。可小姜依然不喜歡同事和朋友稱為為"姜總"，而習慣大家叫他"姜隊長"，生產隊長、救火隊長。

因為10多年來，他從市公司機關下到縣分公司就一直在基層負責，已在本轄區內的縣分公司總經理崗位上輪換了9次，一旦某縣分業績下滑，他就臨危受命，前去"救火"，一旦自身業績下滑，也常"被救火"。他經常給他的員工自嘲說，今天我在這里，明天我還不知道哪里。

鐵打的營盤，流水的將。像小姜這樣運營商基層管理者一年一變的現象太普遍，運營商市級機構的中層干部幾乎均被派往縣分任過職，半年不行就換，幾年下來，運營商基層干部均被"挪"過，以致無人可換了。

基層管理者變動頻繁只是運營商基層管理現狀的冰山一角，也是運營商基層目前失去活力的關鍵。

目前運營商各級管理層對基層的管理一味地"以業績論英雄"，對基層的管理缺乏系統性、規范性、可持續性，對基層的干部、員工關懷不夠，層層下達經營任務、"只給馬兒活干不給馬兒吃草"，尤其近兩年在創新改革、激活機制上過渡"改革、創新"，基層面臨新的"困局"。

困局一:職責"全能"，發展職能淡化

隨著運營商的發展規模不斷壯大及應對農村市場的爭奪，如今運營商幾乎均在縣、區域設立了機構，負責本地的營銷組織、渠道建設、基站的運維保障、財務等綜合管理職能，具體承擔五項"全能"任務：一是轄區內的業務發展的組織、協調、指導監督；二是轄區內客戶服務與維護，三是轄區內電信市場動態的分析與把握，四是轄區內各項業務的經營與管理。五是轄區內的渠道建設和管理。

在內部的機構設置上，設立有市場經營部、綜合部、財務部、服務部等。運營商之間因發展不均衡，各自在縣分機構的職責體現上差異也較大。按照縣域大小，一般縣分公司在50人左右，少的則10多人,地區規模大的運營商有上百人及更多，其中合同制員工占少數，聘用員工占多數，"一人多責"是正常，可職責越多，各項職責在基層的體現卻越弱，越不到位，多項職責只停留在文字層面未在基層實質開展。

在職責管理上，運營商均采用的集中化管理模式，即縣分公司在縣域的項目建設投資、資費政策、財務管理、人力配置、營銷成本等全在市級分公司，縣級機構只負責落地執行，在業務運營和管理上缺乏自主性和靈活性，所有的經營管理活動及費用預算均要上報市級分公司審核，以致基層在運營效率低。

尤其在近兩年來，運營商紛紛進行一體化、專業化運營，運營商的市級機構日益膨脹，縣級機構對口的職責也越來越多，而負責"產糧"的主要職責越來越受到影響。

困局二：管理"粗放"，發展遭遇制約

受制于基層人員情況、素質情況、尤其收入和發展的考核壓力大，縣級機構主要精力放在業務發展上，在管理上，大部分仍停留在"人為"階段，說起來重要，忙起來不要。

曾有一位基層的管理者向筆者述說到，作為基層的管理者也知道管理出效益，但上級機構各部門的"經營任務的大棒"天天壓的喘不過氣來，加上上級機構對基層領導的頻繁調動，使其他們的主要精力是抓每月的收入和發展任務，保住自己的"位子"。

在管理上，只要員工不觸犯財務紀律，其他方面，他們基本上靠員工自覺管理；加之基層人員流動頻繁，又長期在縣鄉發展業務，各項管理培訓也嚴重缺失；又因上級機構在管理成本對基層的投入不足，基層許多管理工作只是停留在一些應付上級機構的系統報表上，很難做到精細化和系統化。

在基層管理的另一方面，基層的管理權責制上不完善。運營商各級機構均采取的是集權化管理，縣級分公司作為運營商的基層組織，在市場政策、營銷成本、人力資源管理、各類服務專屬政策、財務預算等方面更無自主權力，全需上報市級機構一一審批，而運營商市級機構融合后，市級公司部門設置過多，多的個別運營商地市公司部門不下30個，任何一件工作具體落實都要經過3-5個部門配合，管理的流程過煩，嚴重制約基層工作效率。運營商目前在基層的改革管理方式上，讓基層干部員工積怨太深。

在基層的管理考核上，運營商缺乏系統的、全面性的管理考核機制，且大部分的考核管理機制未根據基層實際，只停留在經營任務的"分攤"上，缺乏科學性，與基層的實際情況脫節。

困局三：人心"渙散"，發展缺乏活力

作為人心凝聚的一個重要方面就是基層員工的"薪情"。運營商自電信重組融合以來，基層員工的工資待遇相對日益通脹的消費并未有太多的改善，而工作的強度反而日益增加，直接影響了基層員工的工作積極性。

有70%的基層員工抱著"給多少錢，干多少活"、"干點就對的起這點工資獎金了"的心態工作；持續的改革，尤其運營商機構對基層管理的頻繁更換，讓基層員工早已麻木，缺乏工作歸屬感。

"貓半夜被敲門聲驚醒，開門見山是只老鼠。貓怒問：膽子不小，你找死啊？老鼠顫抖地說：大哥，買個4G手機號吧！任務太重啊，我實在是走投無路啊，才敲你門啊！"

為4G放號，老鼠都營銷到貓家了，這是運營商基層員工全員營銷的真實寫照，為了完成每月的銷售任務，幾乎身邊熟悉的人群如韭菜一樣，營銷了一遍又一遍。隨著全業務的競爭，尤其是4G的發展，全員營銷成為基層的主要營銷手段，讓員工的恐懼與冷漠心理更是雪上加霜。

目前運營商基層的大部分員工為聘用制員工，管理上未實現同工同酬，使內部員工之間的績效不平衡，導致基層員工人心不穩。

在基層管理者管理上，運營商未建立起長效、系統的考核管理辦法，往往停留在"業績"、領導印象上，未充分考慮基層管理團隊的建設，對基層的激勵措施缺乏，或"朝令夕改"，對長期奮戰在一線的基層管理者關心不夠，使基層管理者對基層的工作缺乏激情和動力。

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困局四：文化"沙漠"，發展失去后勁

一流企業靠文化。可相對于運營商的省級、市級機構來說，運營商基層可謂是"文化"沙漠。

一方面是其自身的定位和功能決定，基層是疲于抓發展，在基層文化方面可謂是一片空白；

二是運營商對基層的這級組織機構關注不夠，在企業文化的觸角延伸上"被遺忘"，企業文化培訓和開展不夠，企業文化建設成本幾乎無投入；

三是運營商在基層的管理核心要求上是發展，未開展基層黨組織建設、工會建設和基層班組文化建設，導致運營商四級組織架構員工歸屬感逐級減弱，基層員工的凝聚力和向心力嚴重偏離。

運營商高層該醒醒了，基層改革，刻不容緩！