以宏碁、HTC等為代表的***發展自有品牌有兩大困境，第一個是“對產品了解很多，對客戶了解太少”；第二個則是，當趨勢移轉時，***企業無法及時反應，因而錯失商機。

　　云計算并非萬能良藥，宏碁面對的轉型之路比前兩次更加艱難。

　　宏碁，這家全球第四大PC生產商，曾經憑借上網本幾臨登頂，也瞬間被其拖入“危險區”。

　　如今，宏碁正處于行業轉型的困境中。當PC時代衰落，整個***科技業都陷入了下滑態勢，宏碁創始人施振榮再度出山，試圖第三次再造宏碁。

　　年過七旬的施振榮找來看似萬能良藥的云計算，但是，在此之前，戴爾、惠普都不約而同地選擇了這一方向，卻成效不彰。施振榮有什么回天之術呢？

　　第三次再造

　　優秀的工程師、傳統的中國生意人、先鋒派經理與國際企業家于一身，有遠大的志向和寬闊的視野。這是美國《商業周刊》對施振榮的評價。

　　去年第三季度，宏碁凈虧損達131.2億元新臺幣（約合4.46億美元）。而在財報公布后，公司原CEO王振堂、原總裁翁建仁先后辭職，施振榮重新出山。上月，宏碁任命臺積電前銷售總監陳俊圣為新任CEO。

　　施振榮能夠再次復興宏碁嗎？答案可能不容樂觀。

　　根據宏碁幾天前公布的2013年第四季度財報，其營收為867.0億元新臺幣（約合28.69億美元），同比降低5.9%；凈虧損為76.3億元新臺幣（約合2.54億美元），而上年同期為凈虧損33.7億元新臺幣（約合1.13億美元）。

　　IT觀察人士賈敬華指出，上一次宏碁出現危機，是施振榮力挺意大利人蘭奇出任公司CEO，通過創新的營銷方式，將宏碁帶出困境。這兩年，PC市場一直處于萎縮狀態，平板電腦、智能手機市場一片繁榮，但宏碁卻一直抱著PC這棵大樹不放，轉型之路相當艱難。

　　在對宏碁的兩次改造中，施振榮一次將宏碁業務簡化為品牌和制造業務；另外一次，則是讓宏碁專注做品牌，兩次的策略都促進了宏碁的快速發展。值得注意的是，前兩次宏碁再造的大背景是：公司內部策略有問題或者總體經濟不夠景氣，但這次面對的卻是PC產業結構性轉型。也即：利潤中心或利潤來源需要徹底改變。

　　臨危出山的施振榮，經過兩天的會議、與近40位高階主管討論后達成變革方向的基本愿景：未來宏碁將致力于讓使用者自建云（Build Your Own Cloud），從硬件公司轉型成為硬件+軟件+服務；公司將通過向軟件轉型實現復興。

　　按照設想，未來宏碁不僅賣硬件，還要加上軟件與服務，讓消費者在自己的機器上自建云，如音樂云、照片云等各類別的云，這些自建云建立在開放的平臺上（Acer Open Platform），具有可靠、易用與隨享三個特色，且服務會越來越多。

　　在云計算的生態系統中有四個核心角色：擁有者、建設者、運營者及使用者。使用者是指各種云計算服務的最終用戶；建設者指建設云環境的廠商，包括提供各種基礎資源、解決方案和服務的供應商，如軟硬件產品、信息安全、支付、網絡服務等，也包括云環境的集成商；擁有者指云計算服務的各種IT資產（包括硬件資產及軟件資產）的所有者；運營者指負責云計算環境及服務的后期運營、維護、管理的廠商。在大部分情況下，擁有者及運營者可能是同一家廠商。

　　“對于傳統IT企業而言，在進入云計算時，需要考慮短期以及中長期企業在云計算生態系統中希望扮演的角色。”一位曾服務于亞馬遜云計算業務的華人工程師向《第一財經日報》記者表示，目前，云計算服務主要分為公有云和個人云兩個領域，宏碁更喜歡在個人云領域有所作為。除了亞馬遜，蘋果、谷歌等都在云計算領域“先行一步”，宏碁還是晚了一步。

　　在其看來，宏碁品牌的核心偏重于渠道經營，缺乏軟件基礎，更勿論軟、硬件的實力整合；而另兩家PC廠商惠普、戴爾，走的是云計算+服務器路線，基礎相對成熟，但轉型也不盡如人意。

　　短期內，宏碁預期的新利潤中心至少在財務上還沒有體現。陳俊圣不久前曾坦言，在推廣被稱作“Build Your Own Cloud”的云計算服務方面，宏碁仍然處于早期階段，但他也稱一旦擁有足夠大的用戶群，宏碁計劃通過云計算服務創收。

　　轉型阻礙

　　1976年創立的宏碁，2002年將自有品牌和代工品牌分割，重新劃分為Acer（宏碁電腦）、BenQ（明基電通）、Wistron（緯創資通）。宏碁專注個人電腦，為自主品牌；明基也是自主品牌，主做數碼產品；緯創資通主營代工生意，這是其成長中重要的一筆。此后，宏碁進入快速擴張期，相繼收購Gateway、Packard Bell等公司。2009年，宏碁借助上網本，戰勝戴爾，成為全球第二大PC巨頭。

　　但是，宏碁成功押寶上網本上位后不久，就被iPhone、iPad搶去風頭，上網本業務極速萎縮，瞬間從沸點降到冰點。