HBR中文版：在具體的“使能”行動中，關鍵要把握住什么？

徐直軍：現在已經有幾個運營商與我們一起在行動了，我們不追求一開始就全面鋪開，我們需要在具體工作中不斷調整和優化，逐步加大投資，反復驗證，強調價值輸出。具體行動中，我們注重把握四個要點：

第一，解決方案要從局部問題、小問題入手，小范圍驗證，快速迭代。我們不指望通過與一兩個客戶的合作就能把全部解決方案驗證出來，我們需要在不同客戶那里驗證不同的部分，在這個過程中不斷積累知識、經驗、教訓，最終才能打造出完整的解決方案。

第二，運營系統變革要打持久戰，要有耐心。運營商也不要指望我們馬上拿出一整套技術、組織構架、文化以及戰略解決方案，一上手就可以實現全面轉型，那是不可能的。正因為轉型很難，要一步步來，我們要與客戶一起去闖關，不斷加速，整個過程估計至少10年。

第三，注重價值輸出，形成價值閉環。要讓大家真正能夠感受每一小步的轉型工作都能帶來看得到的價值，真正把運營系統鍛造成一個云化架構的、互聯網架構的、能夠支持ROADS體驗的系統。

第四，重新定義CIO的價值和定位。CIO負責公司的信息技術和系統，通過指導對信息技術的利用來支持公司的目標，原來CIO只有一個“I”，我們把它的職能重新定義為未三個“I”（Innovation創新、Interconnect在互動中使能、Information信息技術）。

重新定義CIO

HBR中文版：你提到重新定位CIO，顯然極大強化了這一職務的內涵以及對公司領導及管理層面的影響力和權重，這是出于什么考慮？

徐直軍：首先是Innovation，CIO是高管中最了解技術變化的人，CIO掌握ICT技術，對云的理念和技術領悟最透徹，他應該知道這些技術的變化能夠為企業帶來什么，他應該清晰地知道什么是互聯網方式以及互聯網模式下，企業該如何賣產品以及如何提供服務。CEO不一定知道這些，所以CIO要承擔更大的使命，而不只是像以前那樣定位于信息技術應用的指導者和管理者，他應該成為運營商運營模式、商業模式轉型創新的主要推動者、謀劃者以至于驅動者，這也給CIO帶來挑戰。他要能夠說服CEO，并有能力輔佐CEO去實現變革，推動運營商實現轉型。

其二是Interconnect，CIO要成為客戶、合作伙伴，以及企業內部互動的使能者。

其三是Information，意味著CIO須成為IT架構云化的主導者。

HBR中文版：重新定位CIO之后，如何進行相關的職能整合？

徐直軍：運營商既有的運營體系下，CIO負責運營系統，CTO負責網絡，CMO負責市場，轉型之后，CIO、CTO和CMO要緊密合作并實現流程暢通，形成一個以用戶為導向的生產系統，基于我們目前看到的情況，運營商一般都把CIO與CTO整合成CTIO。

HBR中文版：近幾年，華為開始致力于生態系統的建設，強調構筑一個息息相關、優勢互補和分工合作的伙伴關系，那么基于未來5年到10年，華為如何定位自身在生態系統中的核心價值？

徐直軍：數字商業的快速發展是大勢所趨，在這個趨勢下，企業須構建自己的生態優勢。我們致力于成為數字社會和智能社會發展的推動者，以開放、合作和共贏為準則，成為云生態的積極貢獻者，成為企業云化、數字化戰略的使能者和優選合作伙伴，一切以用戶為中心，充分發揮各個參與生態建設的組織或企業的獨特價值，構建面向全云化和數字商業的生態系統。