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臭鼬工廠的創新管理法，幾十年來一直深刻影響著整個世界科技產業的管理革新。2018年11月11日，珠海航展閉幕式。上午10點55分左右，四架殲-20戰機組成的編隊低空飛過現場，為中國空軍69歲生日獻禮。殲-20 。
臭鼬工廠的創新管理法，幾十年來一直深刻影響著整個世界科技產業的管理革新。
2018年11月11日，珠海航展閉幕式。
上午10點55分左右，四架殲-20戰機組成的編隊低空飛過現場，為中國空軍69歲生日獻禮。殲-20在表演時打開了彈倉，亮出了神秘的霹靂-15導彈，這也是殲-20首次公開展示打開內置彈艙和亮出新型導彈。五天前，裝備首臺矢量發動機的殲-10B飛機，在航展現場大秀超機動，完成了落葉飄、眼鏡蛇機動等飛行動作，同樣震撼全世界。
殲-10B和殲-20，都是成飛611所的杰作。
被軍迷圈謔稱為“成洛馬”的成飛，近年來風光無限。除了珠海航展的大出風頭，在國際軍貿市場也屢屢斬獲大單。有鐵血軍迷甚至把酒豪言，如今放眼全球，有資格在未來天空與成飛匹敵者，唯有成飛當年的榜樣與對手——洛克希德·馬丁公司的臭鼬工廠。
臭鼬工廠，這個奇葩的名字來源于創辦初期的工作環境。75年歷史的臭鼬工廠，從最初的23人發展到現在的45000人。曾經為美國研制出了絕大多數先進戰機，包括F-80、F-104、U2、SR-71、F-117A等一系列傳奇飛機，以及被譽為五代機標桿的F-22和F-35。
臭鼬工廠從當年的呱呱墜地，便帶有不安分的基因，臭鼬著名的“14條”管理原則，不僅改變了航空工業的科研組織方式，幾十年來也深刻影響著整個世界科技產業的創新管理。
1、創辦臭鼬
1942年7月18日，德國萊普海姆機場能見度良好。上午8點40分，在前三次試飛全部失敗后，梅賽斯密特公司的首席試飛員弗里茨?溫德爾開始了ME-262噴氣式飛機的第四次試飛嘗試。
膽識過人的溫德爾提出了一個驚人的方案：用前剎車逼迫高速滑行飛機低頭。這是一種挑戰極限的起飛方法，如果失敗，將讓這位德國的王牌試飛員和已經秘密研究多年的噴氣式飛機一起夢碎藍天，但卻是挽救 ME-262 的唯一措施。加速、加速……白線、點剎——ME-262真的改平了，手扶操縱桿的溫德爾明顯感到桿力的增加，只是稍稍帶桿，飛機毫不費力的離開了地面。身后傳來了此起彼伏的歡呼聲。
這次飛行，成為在二戰后期讓盟軍聞之色變的傳奇戰機——ME-262的第一次成功試飛，也是人類歷史上第一架可以投入實戰的噴氣式飛機成功試飛。在此之前，整個二戰戰場的天空，都是活塞式戰斗機的天下。
德國ME-262噴氣式飛機
ME-262噴氣式飛機的成功試飛，揭開了世界空戰史上新的一頁，也極大的震動了大西洋對岸的美國人。
在當時，空中優勢的爭奪已經成為戰爭勝負的關鍵所在。從整體技術性能來看，擁有噴氣式發動機和后掠式機翼的ME-262，比第二次世界大戰的其它任何飛機都先進了整整一代。而美國人想要奪得第二次世界大戰的勝利，必須研究出一型能與ME-262抗衡的飛機。
但此時美國人還沒有想好要不要搞噴氣式飛機。
美國人一開始是比較糾結的。先提出了一個XP-38飛機的計劃，采用活塞式發動機驅動的對轉螺旋槳推進設計。但是當飛行速度順利提高到0.75馬赫時，卻又遇到一個壓縮性效應的問題。即使找到當時世界氣動領域的領袖級專家——加州理工學院的馮·卡門教授和米里肯教授，也無法很好的解決這個問題。
在大家一致認為這是個無解的難題之后，美國人終于將目光投向了噴氣式飛機。一開始也并不是走完全自主研發路線——先是對早些年從英國引進的噴氣式飛機進行仿制，造出了編號為XP-59A的噴氣式試驗機，隨后又在XP-59A的基礎上仿制了幾種噴氣式飛機，但由于技術原因一再失敗。
1943年5月，美國陸軍和各大飛機公司在華盛頓召開了一個有關未來飛機發展方向的會議。會上，洛克希德公司負責人霍爾·希巴德認為噴氣式發動機還處在萌芽階段，無法與活塞式飛機一較高下，公開表示支持活塞式飛機的發展。
但是在軍方和年輕設計師的強烈愿望下，霍爾·希巴德和另一位開明的領導羅伯特·格羅斯做了一個日后改變世界航空史的順水人情。仍然允許天才而古怪的設計師凱利·約翰遜繼續他的噴氣式飛機研究，前提是凱利·約翰遜必須自己想辦法組建工程部，自己去找生產人員，還要想辦法找辦公場所［2］。
于是，33歲的凱利·約翰遜，親手挑選了23名熟悉的工程師，和80名技術工人，在一個充滿惡臭的塑料工廠旁邊，用閑置發動機的包裝箱和馬戲團租來的帳篷搭建了一個秘密的臨時建筑——這就是最早的臭鼬工廠。
臭鼬工廠最早的工作室
1943年6月15日，洛克希德公司以L-140噴氣式飛機研發項目為基礎，向美國陸軍航空兵航空戰術勤務部（Air Tactical Service Command，ATSC）提交了一份設計方案。兩天后，洛克希德公司被正式授權按照此方案設計飛機，飛機編號為XP-80，設計工作必須在180天內完成。
這是臭鼬工廠的第一筆訂單。180天研發一種全新的換代機型，在航空領域幾乎是一個不可能的任務。于是，凱利·約翰遜和一群早就厭煩了體制內繁文縟節、希望打破條條框框的年輕設計師，做了一個破釜沉舟的決定：
減除一切不必要。
為了創造一種全新且高效的協作方式，臭鼬工廠頒布了10條管理細則。這10條細則，后來被凱利·約翰遜繼續完善，直到變成影響管理界的著名“14條規定”。
最終，走出體制的臭鼬工廠，僅用143天就完成了XP-80（軍方正式編號F-80）的研制任務，比合同規定時間提早了37天，創下了飛機研制史上的新紀錄。XP-80的研制，也讓初生的臭鼬工廠一戰成名。
2、“成洛馬”
27年后，萬里之外的中國西南。另一所將在未來影響世界航空界的研究機構的誕生，與臭鼬工廠有著諸多相似。
1970年，文革第四年。為了應對來自北方的威脅，中央決定恢復擱置了幾年的殲-9項目，考慮到地理位置等諸多因素，601所的殲-9設計團隊因此離開沈陽，300多名技術人員和機關干部、工人帶著大量文件和圖樣資料奔赴西南，其中就包括后來的殲-10飛機的總設計師宋文驄。他們一開始被稱為成都空軍13航校，后更名為成飛611所。
比臭鼬工廠更為曲折的是，成飛的第一件作品并不成功。
殲-9留給611所的只有痛苦，經驗，和懷念。從殲9-IV到殲-9Ⅵ-II，500多項模型、試驗件與試驗設備進行了12000次高低速風洞試驗和258項結構、強度、系統、特設材料方面的試驗，154項計算程序，15000多小時的計算分析，但最終殲-9還是宣告下馬。早期的611所，不得不依靠改造老式的殲-7，來維持自己的存在感。
但是從另一個角度來說，沒有殲-9的十年經驗，可能也就沒有成飛后來的碩果累累。
成飛的殲-10，是中國航空史上一個里程碑式的杰作，殲-20從2011年第一架原型機試飛至今，已經成為全球極少能與F-22等五代機一較高下的頂尖戰機。而從殲-10到殲-20令人印象深刻的鴨式布局，最早正是脫胎于殲9的創新。
1970年，為了滿足空軍的“雙26”指標需求（最大使用馬赫數 2.6，靜升限 26 公里），宋文驄和一幫年輕的殲-9設計師們，創新性的提出了鴨式布局方案。在殲-9設計過程中，611所把能做的鴨翼+主翼匹配方案都做了一遍，這種對鴨翼布局的理解，在全世界范圍都是首屈一指的。不夸張的說，沒有失敗的殲-9，或許就沒有后來的殲-10，甚至殲-20。
珠海航展上的殲-10B眼鏡蛇機動
說起成飛611所，就必須提起另外一個相愛相殺的老伙計，沈飛601所。自從611所走出殲-9失敗的陰影，梟龍、殲10系列不斷問世以來，分拆于601所的611所，仿佛就在自主創新的道路上一直走在老大哥前面。而沈飛從殲-11、殲-15到殲-16，則一直在努力地仿制著Su-27系列。以至于軍迷圈內“成洛馬”、“蘇霍伊”成為一時謔詞。
但從客觀上來看這個問題，沈飛有自己不可說的苦衷。
1989年，中央組織了一個軍事代表團赴蘇聯考察，考察中Su-27給中國空軍留下了無比震撼的印象。當時的國際局勢風云迭起，我們遼闊的陸疆和海疆，急需更多Su-27這樣的大航程飛機。在這樣的大背景下，國家只需要沈飛生產出來更多的殲-11就好，重新設計新飛機，或者等當時已經研究快十年的殲-10投產列裝，空軍是等不起的。
Su-27戰斗機
于是沈飛601所便從仿制Su-27開始，開始了一條從殲-11、殲-15到殲-16的漫漫魔改之路。
同為中航工業旗下的雙子星，發展路徑卻大不相同。成飛611所的創新發展與臭鼬工廠相似，有其被迫的因素。而沈飛601所的“因循守舊”，也是出于歷史的無奈。從老體制出走的成飛團隊，白手起家創立新的平臺，自然可以跳開一些原有條框的束縛。而創新總是要承受極大風險的，或許，如果沒有很多偶然的因素，殲-10差一點就是沈飛的大作了。
但是，歷史沒有如果。
3、臭鼬基因
611所年輕的設計師們，一直在嘗試建立中國式的臭鼬工廠。
2016年過世的宋文驄院士曾經回憶，“在2000年一次航空發展座談會上，許多飛機設計師們都感到：為加快新機型號的研制，必須要有一種靈活的、能夠快速反應的試制力量。多年來關于臭鼬工廠之路也不斷地被介紹到中國來，但由于種種原因，中國飛機設計師們這個美好的夢在現實的情況下，既不具備條件也沒有得到方方面面的理解支持。”［2］
實際上，臭鼬工廠著名的“14條規定”里，一直包含著一個非常重要的隱藏前提：那就是“用戶、承包商甚至員工等利益相關方必須同意并遵守這些原則”，否則萬能的14條就會成為一紙空談。
臭鼬工廠著名的14條規定
1. The Skunk Works manager must be delegated practicallycomplete control of his program in all aspects. He should report to a divisionpresident or higher. （It is essential that the program manager have authorityto make decisions quickly regarding technical， finance， schedule， or operationsmatters.）
項目經理應該有項目的全部管理權，他應該向部門總管或者以上的領導負責。（項目經理必須有足夠的權限能夠快速做出決定，不論是技術方面、財務方面、時間周期方面、還是管理方面。）
2. Strong but small project offices must be provided both bythe military and industry. （The customer program manager must have similarauthority to that of the contractor.）
軍方和承包商方都需要準備小并且有足夠權利的項目團隊。（承包商方面的項目團隊有極高的自治權，則客戶方面的項目團隊也要有極高的自治權。）
3. The number of people having any connection with theproject must be restricted in an almost vicious manner. Use a small number ofgood people （10% to 25% compared to the so-called normal systems）。 （Bureaucracymakes unnecessary work and must be controlled brutally.）
與項目有關的人的總數應該嚴格控制，使用少而優秀的人（與傳統相比，只要10%~25%的人）。（官僚主義會帶來許多不必要的工作必須嚴格抑制。）
4. A very simple drawing and drawing release system withgreat flexibility for making changes must be provided. （This permits early workby manufacturing organizations， and schedule recovery if technical risksinvolve failures.）
必須提供一個簡單的圖紙設計和發布的機制，并且要能夠靈活的通過它修改設計。（這樣能給工廠加工充分預留提前量，并且如果存在技術風險也可以預先準備盡量減少損失。）
5. There must be a minimum number of reports required， butimportant work must be recorded thoroughly. （Responsible management does notrequire massive technical and information systems.）
報告越少越好，但重要節點和工作必須從始至終貫穿記錄。（負責任的管理并不是意味著繁多的文檔報告。）
6. There must be a monthly cost review covering not onlywhat has been spent and committed but also projected costs to the conclusion ofthe program. Don’t have the books ninety days late and don’t surprise thecustomer with sudden overruns. （Responsible management does require operationwithin the resources available.）
每月都要做已花費成本計算和整個項目的成本估算，不要突然給客戶一個項目遠超預算的驚喜。（負責任的管理包括在有限的資源內運作。）
7. The contractor must be delegated and must assume morethan normal responsibility to get good vendor bids for subcontract on the project.Commercial bid procedures are very often better than military ones. （Essentialfreedom to use the best talent available and operate within the resourcesavailable.）
認真篩選分包商，招標來的往往比軍方指定的好。（在有限的資源內充分尋找和利用最好的。）
8. The inspection system as currently used by the SkunkWorks， which has been approved by both the Air Force and Navy， meets the intentof existing military requirements and should be used on new projects. Push morebasic inspection responsibility back to subcontractors and vendors. Don‘t duplicateso much inspection. （Even the commercial world recognizes that quality is indesign and responsible operations not inspection.）
臭鼬工廠現有的檢驗已經通過了空軍和海軍的認證，達到了現有軍用標準，一定要沿用到新項目上。將基礎的檢驗交給分包商做，不要重復做這么多檢驗。（即使在商界大家也都認可質量是來自于設計和負責任的操作而不是來自于檢驗。）
9. The contractor must be delegated the authority to testhis final product in flight. He can and must test it in the initial stages. Ifhe doesn’t， he rapidly loses his competency to design other vehicles.（Critical， if new technology and the attendant risks are to be rationallyaccommodated.）
供應商必須負責他所供應的產品在項目各個階段的測試，直至試飛。他能夠也必須從項目最初階段就進行測試，如果他不這樣做，下次招標就沒他的事情了。（非常重要，如果有新的技術，那隨之而來的風險必須合理轉移安置。）
10. The specifications applying to the hardware must beagreed to well in advance of contracting. The Skunk Works practice of having aspecification section stating clearly which important military specificationitems will not knowingly be complied with and reasons therefore is highlyrecommended. （Standard specifications inhibit new technology and innovation，and are frequently obsolete.）
硬件的技術指標一定要在簽合同前明確。臭鼬工廠會預先清晰的列出那些軍事規格將不會被采用和不采用的原因和建議。（標準指標會抑制新技術和創新，而且這些指標經常過時了。）
11. Funding a program must be timely so that the contractordoesn‘t have to keep running to the bank to support government projects.（Responsible management requires knowledge of and freedom to use， the resourcesoriginally committed.）
資助一個項目必須持續，這樣供應商就不需要總跑銀行去接政府項目。（有責任的管理包括對先前承諾的資源的自由支配。）
12. There must be mutual trust between the military projectorganization and the contractor， the very close cooperation and liaison on aday-to-day basis. This cuts down misunderstanding and correspondence to anabsolute minimum. （The goals of the customer and producer should be the sameget the job done well.）
在軍事項目公司和供應商之間必須有相互的信任。在一天一天的合作基礎上建立的信任可以將誤解降低至最小。（客戶和生產商的目標應該統一為把工作完美的完成。）
13. Access by outsiders to the project and its personnelmust be strictly controlled by appropriate security measures. （This is aprogram manager’s responsibility even if no program security demands are made-acost avoidance measure.）
必須嚴格控制外部接觸項目的人，需要設定響應的安全權限。（這是一個項目經理的責任，即使沒有項目由于經費沒有預設安全權限。）
14. Because only a few people will be used in engineeringand most other areas， ways must be provided to reward good performance by paynot based on the number of personnel supervised.（Responsible management and technical & operationalpersonnel must be rewarded. Responsible management does not permit the growthof bureaucracies.）
由于參與項目的工程師和其他方面的人員都比較少，支付獎金和薪水就要按照績效而非人員數量。（管理人員、技術和操作人員必須獎勵，負責任的管理不允許官僚主義的滋生。）
臭鼬管理法的核心特點，是建立一個高度自治的研發團隊，由項目經理全權負責所有問題，完全實現小團隊、扁平化管理，并讓客戶提前參與到項目溝通中。
這種拋開繁雜事務性工作，專注于目標的工作方式，確實給研發人員帶來了極大的自由。但是這種相對的自由是有限制條件的。一切以刪繁就簡、提高研發效率為目標的“臭鼬管理法”，一旦得不到客戶和協作方的認可和配合，將反受其困。
臭鼬工廠的14條管理規定，有幾個非常明確的成立條件：
一是臭鼬工廠的第一領導人，必須是一位有能力與政府高級官員打交道的人。在全力開展空軍項目時，凱利·約翰遜甚至可以直接致電賴特·菲爾德、代頓以及與他地位相當的軍方項目辦公室領導。以便于對出現的任何問題都能快速作出決策。
1953年，里根總統向凱利·約翰遜（右）頒發國家安全獎章，中間為約翰遜夫人
二是盡可能集中最優秀的人。臭鼬工廠的項目是圍繞項目經理組織展開的，項目經理擁有全面控制所有事務的權利。所以臭鼬的項目經理或者總設計師，往往不是某一方面的專才，而是懂產品、懂技術、懂管理的全才。臭鼬的工程師，也必須是擅長溝通、獨當一面的復合型人才。
XP-80飛機的工程師
另一個現象是，在臭鼬工廠的高層管理者中，沒有一人擁有博士頭銜或管理學位，但所有人擁有工程領域的理學學士或碩士學位。換句話說，臭鼬工廠是完完全全的產品導向，不需要口才出眾的銷售精英，或者精明老練的管理專家，只需要能統籌設計進度，把控研發節奏、保持風險與創新平衡的優秀產品經理。
三是小團隊、扁平化。臭鼬工廠的研發團隊從來不超過30人，子團隊更是少于8人。臭鼬工廠人認為，太多的人員、繁瑣的流程和官僚主義會拖垮項目、增加成本和降低產品性能。“出了絕對必要的人之外，不需要拉入任何人。真正有效的服務于設計工作創新階段的人數，恰恰與產品的復雜程度成反比。”
臭鼬管理法的另一個成功條件在于，它營造了一種可以激發員工，甚至承包商創新激情和創造力的能量環境。臭鼬的領導人認為，“只要你正在做知道怎么去做的每件事，即使失敗了也無所謂。最重要的是從失敗中學習。”
這種文化，成為了臭鼬工廠最重要的組織特征之一。
4、重塑組織文化
雖然凱利·約翰遜自己也承認，臭鼬管理法有使用環境和使用條件的限制條件，但是臭鼬管理法的影響，還是遠遠超出了一個創新樣本的意義，長期以來激勵著大環境的創新。
洛克希德·馬丁公司的主要競爭對手，麥·道公司的鬼怪工廠（后并入波音公司），就是出于對臭鼬工廠的無比敬意而設立。從美國的福特、IBM、杜邦，到法國達索·布雷蓋航空公司，再到日本的佳能和本田等公司，也都在公司運營中發展了“臭鼬項目”，AT&T貝爾實驗室、IBM的“深藍”項目，BMW的i項目都是脫胎于臭鼬管理法的商業實踐。這些小團隊由資深的產品經理負責，選拔優秀的年輕人組成，被授予研發某一新產品的目標，并被告知可以忽略任何有可能妨礙其創新的公司規范和標準。
1982年，喬布斯召集了20位才華橫溢的設計師，離開蘋果體制，在硅谷大地餐廳的背后創立了自己的“臭鼬工廠”，他們的目標，是制造第一臺麥金塔電腦（Macintosh）。兩年后Macintosh（簡稱Mac）的推出，成為個人PC史上劃時代的杰作。
喬布斯與早期的Macintosh電腦
2002年，阿里巴巴旗下的一支特殊小分隊，入駐創業故地杭州湖畔花園，經過391個晝夜的秘密開發，終于上線了一個改變中國人購物方式的網站——淘寶網。
馬云和湖畔花園的淘寶網開發團隊
臭鼬工廠的創新管理法則，被一再復制到現代商業的各個角落，“臭鼬團隊”成為很多高科技公司孵化創新項目的標配。
但我們必須理解，成飛611所這樣的單位，想要推動臭鼬式創新，情況會復雜得多。
與消費類科技產品研發不同的是，成飛面對的是一個龐大的超級體系，從客戶到協作方，極為復雜的溝通體系早已經鎖定了很多流程，程序的創新想要得到方方面面的理解和配合并不容易。而消費科技類企業面對的是諸多個體客戶，主體創新者完全可以憑借自身的號召力來實現對客戶行為的牽引。
從一個成功樣本到推動整個龐大體制的變革創新，過程是極為艱難且漫長的，但我們不能說是高層決策者的安故重遷。事實上成飛近年來的努力成果也有目共睹。從第一架殲-10、梟龍，再到殲-20，成飛人另辟蹊徑地探索著一條快速研發飛行器的創新之路。必要時組織靈活快速的研發團隊，或組建新的專業研究室，對技術負責人委以重任，這些都是成飛設計師們從臭鼬工廠得來的啟示。
臭鼬工廠重新塑造了組織文化，但是臭鼬管理法的一些細節，在今天的航空工業研發環境中，也在逐漸失效。
一是現代高性能飛機的設計復雜得多，設計團隊規模比以往大10-20倍，協作單位也成倍數增長。臭鼬工廠的30人小團隊理論在某些場景不再適用。大團隊的協調、紀律和嚴謹要求，會與自由創新產生一定程度的沖突。
二是CAD和CAE軟件的大量應用，飛機設計全面進入到計算機輔助時代，在智能化的協作流程下，臭鼬管理法面臨著重新定義和定位。
從1955年第一架U-2飛機秘密首飛開始，到70年代的F-117A隱身轟炸機，再到80年代后期的F-22，再到20世紀末的F-35，這一階段可以說是臭鼬工廠的黃金時期。
2000年，洛克希德·馬丁公司宣布進行大規模組織機構調整，臭鼬工廠被調整為洛克希德·馬丁公司下屬的預先研究發展項目部。隨著洛克希德·馬丁公司以平臺為中心業務向系統合成、IT領域和傳統業務相結合的新型國防企業轉變，臭鼬工廠作為洛馬公司的核心競爭力，使公司具備了從平臺到系統、從傳統到“網絡中心戰”為主的任何國防項目投標的能力。
改組后的臭鼬工廠，除了繼續承擔洛克希德·馬丁公司新一代戰機的探索工作外，還廣泛拓展了無人機、新一代飛艇、巡航導彈等新的研究領域。今天的臭鼬工廠，正站在一個更高的歷史起點上，書寫著新的傳奇。
尾聲
如果說20世紀90年代的臭鼬工廠還集中在洛克希德·馬丁公司的航空部門，那么如今位于加利福尼亞州的臭鼬工廠從事的則是一種高投入、高風險的創新，打破條條框框、摒棄墨守成規，成為富有創造力的精銳人才充分發揮能力、實現夢想的天堂。
臭鼬工廠從來不想出名。但是臭鼬工廠于90年代初變得非常有名［3］。F-117A在“沙漠風暴”行動中神出鬼沒的打擊震撼了全世界，五角大樓公布的關于打擊巴格達的錄像，通過有線電視迅速傳遍了全世界。臭鼬工廠不再是一個絕密級的機構，甚至逐漸開始在各大航展上主動推銷自己的產品，以贏得更多的外界認可，搶占未來航空市場的先機。
F-117A“夜鷹”戰機
從第一任總裁凱利·約翰遜，到第二任總裁、“隱身之父”本·里奇，第三任總裁謝爾曼·穆寧，第四任總裁杰克·戈登，第五任總裁弗蘭克·卡布其諾，再到現任總裁奧爾頓·羅米格，臭鼬工廠的最高領導人們，從來沒有停止過對創新的推動。
殲20總設計師楊偉院士在2018年的一次演講中談到：“我們是個大系統工程，真正地創新不可能是從頂上來的，必須得從底下來找，從局部到整體。只有集成了一種創新集合才能真正貢獻整個的裝備，包括體系。”
而中國航空工業人的創新步伐，也一直沒有停止過，他們讓中國的藍天不斷綻放出新的驚喜。幾乎每一件新作品的問世，都是對體系創新的一次強力推動。當然，推動變革的力量，不僅僅只有成飛611所一家。這里面的故事，還有很多。
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