隨著競爭的加劇，擺在IT企業(yè)面前的一個難題是，如何可以既做到降價，又可以提升利潤？

步入2019年以來，IT巨頭都不約而同的向付費會員制模式轉型。蘋果在2019年春季發(fā)布會上，推出了月服務費9.99美元的Apple News+服務。Apple News+擁有包括《華爾街日報》等知名媒體在內，涵蓋新聞、時尚、娛樂、出行、美食等諸多方面的300多份雜志。在該服務推出的48小時內，訂閱用戶數(shù)量就達到了20萬。

蘋果公司的“死對頭”微軟公司，在2019年也大力推廣其游戲業(yè)務的“Xbox Game Pass”（以下簡稱XGP）訂閱服務。該項服務只需支付9.99美元的月租費，就可以每月免費暢玩近百款游戲，并且XGP用戶在購買新游戲時，還可以享受8折左右的優(yōu)惠，且會員優(yōu)惠與促銷活動優(yōu)惠可疊加。在微軟的傳統(tǒng)辦公領域，Office軟件也推出Office 365在線訂閱服務，在訂閱期內，軟件可享受大版本升級，而無需另外付費。目前Office 365會員的訂戶數(shù)量已超過2.4億人。

此外，亞馬遜、京東等電子商務網站，以及各類在線視頻網站都在大力推廣付費會員制用戶。其中亞馬遜、愛奇藝等付費會員都已超過1億人。

付費會員制并不是一個新事物，但為什么會在近幾年尤其受到IT巨頭的青睞？

01

網絡紅利式微，會員經濟崛起

這是源于互聯(lián)網競爭的日益激烈，互聯(lián)網企業(yè)的流量成本日益提高。如圖 1百度和谷歌流量成本占其在主營業(yè)務（在線廣告業(yè)務）的比重所示。在較為成熟的美國市場，即便谷歌這樣優(yōu)秀的頭部企業(yè)，其流量成本也占到其在線廣告收入的25%左右。

再看百度的數(shù)據(jù)，由于我國互聯(lián)網企業(yè)起步較晚，紅利期較長，直到2006財年，百度的流量成本都不到公司在線廣告收入的10%。但隨著互聯(lián)網的高速普及，流量競爭日益激烈，到2011財年之后，百度的流量成本開始逐年攀升。到2016財年，百度流量成本已經占到其廣告收入的16%，提高了近10個百分點。

與流量成本攀升相對應的是，IT企業(yè)產品的消費者需求價格彈性較高，對價格較為敏感。一旦單位產品的價格提升，消費者就會減少商品的購買。如圖 2所示，即便時擁有大批“果粉”擁躉的蘋果公司，其產品的平均售價，也呈現(xiàn)逐年降低的趨勢。即便是明星產品，iPhone手機，其需求價格彈性依然達到了1.74，這代表蘋果手機價格上漲1美元，手機需求量下降1.74%。

消費者需求價格彈性

隨著商品價格的上升（或下降），消費者購買量下降（或上升）的變化情況。計算方法為：

（其中，Ed代表需求價格彈性系數(shù)，Q表示需求量，ΔQ是需求量的變化量，P表示價格，△P是價格的變化量）

02

會員經濟與消費者剩余

因此擺在IT企業(yè)面前的一個難題是，如何可以既做到降價，又可以提升利潤？

這需要引入消費者剩余（Consumer Surplus）這個概念。

在理解消費者剩余之前，首先要介紹效用（Utility）這個概念。

一件商品值得多少錢？這個在日常生活中似乎再簡單不過的問題，卻讓早期的經濟學家傷透了腦筋。如何從理論角度，解釋商品的價值/價格是如何決定的，經濟學界經歷了長時間的探索。

最初，亞當·斯密提出了交換價值和使用價值的定義，并指出商品的價格由社會投入的勞動來決定，即：“每件東西的真實價格，或人們需要獲取每種東西時所付的真實代價，就是獲取這種東西時所需要的勞動與煩勞”。

李嘉圖在亞當·斯密理論的基礎上，提出了勞動價值由社會必要勞動時間決定，并且決定商品價值的不僅有活勞動，還有投在生產資料中的勞動。同時指出沒有使用價值的商品，不會產生交易。

馬克思在李嘉圖的基礎上，肯定了使用價值是商品交換的基礎，社會必要勞動時間決定商品的價值，并進一步指出了商品的價格圍繞價值上下波動，并且價格最終將與價值保持一致。

但以上價值理論，很難清晰的區(qū)分“價格”和“價值”，且難以解釋為什么對于使用價值極高的水，其價格很低；而沒有什么使用價值的鉆石，卻可以以極高的售價出售，這類悖論。

直到效用理論的提出和邊際分析方法的出現(xiàn)，經濟學才基本上解決了價格問題。

效用是指消費者從商品中獲得的滿足程度，這一滿足程度可以通過機會成本換算成相應的價格。

機會成本（Opportunity Cost）

做出決策時，為執(zhí)行一種方案，而放棄的價值最高的方案。如選擇投資A可獲利1 000元，投資B可獲利 800元，投資C可獲利 700元。則選擇投資A的機會成本，是方案B的獲利——800元。

消費者剩余，就是指消費者效用和產品價格的差。只有存在消費者剩余的時候，消費才會發(fā)生。如圖 3所示，需求曲線的高度表示消費者是如何評價商品的。價格曲線是實際支付的價格，兩者之間的差額，即需求曲線之下S1的部分，就是消費者剩余。

回到水的例子上來。雖然水是保持生命必需的物質，但在日常生活中，潔凈的水非常容易獲取，所以當你略感口渴，喝下第一杯水的時候，水帶給你的滿足程度不會太高，假設是10元，顯然超過10元的水你都不會選擇購買。所以即便使用價值很高的產品，也未必能賣出高價格就是這個原因。

03

消費者剩余與三種定價策略

我們以一個購買巧克力的案例，說明消費者剩余在實際交易中的應用。如表 1所示，假設每個巧克力的售價為2元，第一個巧克力的邊際效用為10元，則第一個巧克力的消費者剩余為8元（10-2=8）。消費第二個巧克力的邊際效用以2元逐次遞減，到第5個巧克力的時候，邊際效用為2元，正好等于巧克力的售價，此時消費者剩余為0元，消費者停止購買巧克力。

從上面的案例，我們可以知道，消費者總效用為30元（10+8+6+4+2），也就是說消費者愿意為這5塊巧克力付出總計30元的價格。而目前商家只收到10元，還有20元的消費者剩余（8+6+4+2+0）可以供商家賺取。

如何完全賺取消費者剩余？有3種基本的定價策略。

一是，完全按照邊際效用定價，即第一個巧克力賣10元，第二個賣8元以此類推。

二是，以每個6元（平均邊際效用）的價格出售巧克力，5個起賣。

三是，收取消費者20元的“入場費”，之后以每個2元的價格出售。

第一種定價策略也稱完全價格歧視，是理論上最優(yōu)的定價策略，可以完全獲取消費者剩余，實現(xiàn)廠商利潤的最大化。但是，完全價格歧視，需要賣家充分掌握消費者的信息，不僅需要知道消費者剩余的具體價格，還需要準確知道消費者是第幾次購買。在現(xiàn)實中不存在這種理想狀況。某些平臺“大數(shù)據(jù)殺熟”的策略與此有些類似，但仍然做不到完全價格歧視。

第二種定價策略稱為“全部或零”（all-or-nothing）的策略，也就是常見的搭售策略。如商店的各類組合套餐，Office軟件組合等。“全部或零”策略的優(yōu)點是定價簡單，能夠快速獲得消費者剩余。但缺點是，每個消費者剩余有較大的差別，如果定價過高，會流失很多價格敏感的用戶。而定價過低，又會使商家損失消費者剩余。

第三種策略就是我們所說的付費會員制。商家通過會員費先行獲得消費者剩余，然后以較低的單價刺激消費者多次消費，以實現(xiàn)更高的營業(yè)收入。

我們以表 2和表 3來對比付費會員制和高單價兩種定價策略下的盈利情況。假設有一個消費者喜歡游泳，他的總效用是300元。有A、B兩個游泳館，A館采用表 2的收費方式，收取200元的會費，然后收取單次20元的費用。我們看到消費者在該館消費第5次的時候，邊際效用和所付價格正好相等，此時消費者結束消費。A館賺取的收入為20*5+200=300元。

再看B館的定價策略（表 3），假設B館以平均邊際效用60元，為定價標準。我們看到在第三次消費的時候，邊際效用與消費價格相等，消費者剩余為零，此時消費者不會進行第四次消費。B館獲得的總收入為60*3=180元（B館沒有收取會費，損失了60元的消費者剩余）。B館的收入，僅為A館的60%(圖 4)。產生這種結果的原因是，較高的單價對消費者的邊際效用帶來較大的影響，進而影響到邊際需求量。

所以，通過合理的制訂會員的會費價格，同時降低產品單價，可以刺激消費者盡可能多的消費，從而實現(xiàn)前文所說的，即做到降價，又可以提升利潤。

但是付費會員制并不是萬能的定價策略，賣家的產品需要具有一定的差異化，并且有較多的可選種類或者較高的購買頻次。所以，我們過去看到大多是各類“會所”、“俱樂部”采用付費會員制。先收取較高的會費，然后以較低的服務價格，吸引會員前來多次消費。

04

會員制的新趨勢

近年來IT企業(yè)能夠使用付費會員制的原因在于，IT企業(yè)提供的產品信息化程度越來越高，小幅度更新迭代的速度大大加快，產品種類大幅豐富。如果采用傳統(tǒng)的一次性售賣的形式，會大大降低了消費者的邊際效用，出現(xiàn)表 3中的情況，盡管企業(yè)獲得了較高的銷售收入，但損失了大量的消費者剩余。而采用付費會員制，通過收取一定額度的會費，先行獲取消費者剩余，然后通過商品折扣，吸引消費者大量購買，以盡可能多的獲得消費者剩余。

如微軟的XGP會員，在微軟平臺上，一款游戲的平均定價一般會超過300元人民幣，且每月有數(shù)十款游戲上架。如果不是狂熱的游戲愛好者，一般不會購買很多游戲。而加入XGP會員之后，不僅可以每月免費玩游戲庫的數(shù)百款游戲，還可以以8折左右的價格購買新游戲。只要刺激用戶比過去多買1~2款游戲，對微軟來說就是非常可觀的收入。

根據(jù)中歐國際工商學院龔焱教授的研究，付費會員制，在數(shù)字時代，還衍生出兩種新的模式。

一種是電商網站，它的付費會員往往不是直接對商品打折，而是提供免運費的服務。龔焱教授將之成為體驗型吊鉤模式，即讓用戶形成不斷復購的依賴。以亞馬遜99美元的會員為例，它最大的特點是全年免運費，這意味著，用戶每一次下班的時候，不用考慮湊單的問題，哪怕是買一只筆也會條件反射式的下單。這就會對亞馬遜產生很強的生理依賴，只要用戶想買東西就會首先想到亞馬遜。

另一種是通過會員帶來裂變效應。以拼多多、趣頭條為例，用戶利用熟人社會屬性，通過師帶徒的方式，分享積分收益。當產品是一個純虛擬產品的時候，就可以進行無限的分享和傳播，這時候分享者把它分享出去之后，就獲取了后續(xù)的傳播能量，同時在這個過程中間沒有大的成本，這種就屬于分享裂變。分享裂變的基礎，就是設計靈活的會員積分激勵機制，實現(xiàn)激勵相容。

會員制在數(shù)字經濟時代，獲得新的發(fā)展，除了獲取消費者剩余這一最基本的屬性之外，相信未來還會產生更多富有創(chuàng)意的模式。