4月18日，據(jù)報道，亞馬遜公司計劃在今年7月中旬關閉其在中國的本土電商業(yè)務，將業(yè)務重點轉移至更有盈利空間的海外購和云服務上。

對此，亞馬遜方面4月18日回應澎湃新聞記者稱，“明確的是，不會退出中國”。與此同時，亞馬遜強調，亞馬遜始終對中國市場有著長期承諾。“在現(xiàn)有的良好業(yè)務基礎之上，我們將繼續(xù)投入并大力推動包括亞馬遜海外購、亞馬遜全球開店、Kindle和亞馬遜云計算等各項業(yè)務在中國的穩(wěn)健發(fā)展。”

亞馬遜進入中國市場的時間可以追溯到2004年，彼時淘寶網(wǎng)才成立一年，京東也才開始轉型做電商。而亞馬遜已經(jīng)是全球電商霸主。

在斥資7500萬收購卓越網(wǎng)后，亞馬遜成功占據(jù)了中國電商板塊一角。

亞馬遜的發(fā)展史就是一部電商對傳統(tǒng)商業(yè)的沖擊史，回顧它的歷史能幫我們很好的理解渠道格局的變遷;同時亞馬遜也是“從優(yōu)秀公司跨越到卓越公司”的案例之一，研究亞馬遜的特征有助于我們挖掘真正穿越經(jīng)濟牛熊的公司。

截至當?shù)貢r間2019年4月18日周四美股收盤，亞馬遜以1861.69美元的市值，排在全球第三。

分析師：倪華羅、賢飛

亞馬遜成立于1994年，做線上圖書起家，成立13年后的2007年，線下圖書行業(yè)營收規(guī)模達到頂峰并開始下滑。

1999年開始做3C電子品類，對線下兩大3C連鎖巨頭產生巨大沖擊，2009年(10年跨度)電器城破產，2010年(11年跨度)百思買達到營收頂峰并開始全渠道轉型以對抗亞馬遜。

2002-2005年開始做服飾、運動、鞋等百貨品類，2015年(10年左右跨度)梅西百貨營收規(guī)模到達頂峰。每當亞馬遜開始滲透一個品類的時候，往后數(shù)十年恰好是行業(yè)巨頭面臨巨大壓力的時點。

其實中國線上線下格局也極其類似，只是由于中國的人口密度更高，基建等基礎設施大力發(fā)展，電商物流規(guī)模經(jīng)濟明顯，更適合電商發(fā)展。因此中國電商增速更快，對線下的沖擊更猛烈，沖擊的時間周期更短。

中國線下業(yè)態(tài)的頂峰時點分別是12年的家電3C、百貨，15-16年的商超。

全球電商看中美:速度不同、路徑相似

全球電商市場呈現(xiàn)出典型的寡頭壟斷

據(jù)Euromonitor統(tǒng)計，2018年全球互聯(lián)網(wǎng)零售的規(guī)模達17176億美元，同比增長20%，除了2009年金融危機增速只有7%，2004-2018年其他年份基本保持在15%以上的增速。

按Euromonitor統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，亞馬遜占全球互聯(lián)網(wǎng)零售的25%，阿里巴巴占15%，京東占12%，前三家占比達52%，比2017年提升5個百分點，全球互聯(lián)網(wǎng)零售呈現(xiàn)高度集中的趨勢。

持續(xù)高增長的行業(yè)，龍頭集中度又在不斷提升。催生了亞馬遜、阿里巴巴這樣的超級公司。

中美電商格局對比

據(jù)Euromonitor統(tǒng)計，2018年美國互聯(lián)網(wǎng)零售的規(guī)模達4443.54億美元，同比增長16%，亞馬遜在其中的市場份額達到53%，較2017年的45%提升8個百分點，第二名的eBay僅占6%。

而中國的互聯(lián)網(wǎng)零售規(guī)模在2018年達到5876.17億美元，同比增長27%，體量和增速都超過美國，是全球最大的互聯(lián)網(wǎng)零售經(jīng)濟體。

在市場集中度方面，中國在2018年還是典型的雙寡頭局面，阿里巴巴和京東占據(jù)整個互聯(lián)網(wǎng)零售規(guī)模的75%。

從中美互聯(lián)網(wǎng)零售的滲透率來看，2017年中國的互聯(lián)網(wǎng)零售滲透率達21%，美國同期的滲透率僅為12%。

中國互聯(lián)網(wǎng)零售的滲透率在2014年超過美國并迅速提升，這也帶動全球的互聯(lián)網(wǎng)零售滲透率從2013年的5%提升到2017年的10%。

中美零售格局發(fā)展極為相似: 線上線下此消彼長。

我們發(fā)現(xiàn)每當亞馬遜進入一個品類的時候，第十年該品類線下龍頭營收達到頂峰，第十到十五年期間破產一家行業(yè)龍頭。

中國線下各業(yè)態(tài)也同樣受到電商沖擊，12年家電3C連鎖、百貨行業(yè)盈利能力達到頂峰，15年商超品類開始被滲透。

因為電商增速比美國快很多，所以沖擊的進程也比美國快很多。中美兩國電商發(fā)展速度不同，但對線下業(yè)態(tài)沖擊的路徑極為相似。

亞馬遜在中國的敗退

2000年卓越網(wǎng)由金山軟件有限公司投資組建，隨后卓越網(wǎng)從金山分拆并獨立運營，2003年9月引入國際著名投資機構老虎基金成為第三大股東。

卓越網(wǎng)發(fā)布于2000年5月，主營音像、圖書、軟件、游戲、禮品等流行時尚文化產品。2003年中國電商迎來一定發(fā)展，中國消費者的網(wǎng)購理念得到初步普及，消費習慣逐漸形成。

2004H1卓越網(wǎng)宣布其營業(yè)額達到1.3億元，B2C銷售收入占到96%，毛利率接近30%。

2004年亞馬遜計劃進軍中國市場，亞馬遜發(fā)展較早，商品種類豐富、價格合理、信譽度和知名度較高，在倉儲物流、運營經(jīng)驗方面享有優(yōu)勢。

2004年亞馬遜在中國B2C領域也鮮有競爭者。

2003年阿里巴巴集團投資1億人民幣成立淘寶網(wǎng)，eBay以1.5億美元收購易趣剩余67%股份完成對易趣的全盤并購，二者當時均專注于C2C，B2C領域主要有當當網(wǎng)和卓越網(wǎng)等。

當當網(wǎng)采用“亞馬遜模式”，向消費者提供盡可能多的品類，當亞馬遜希望通過并購本地電商打入中國市場時，當當網(wǎng)無疑是最為契合的。

與當當網(wǎng)不同，卓越網(wǎng)走“精品打折”路線，提供較少商品品類，折扣在3-5折，并依靠龐大的出貨量和供應商拿返點，即“精選品種、全場庫存、快捷配送”的“卓越模式”，精選標準化產品、大批量采購并高折扣售出、在北上廣三地實現(xiàn)對99%的用戶24小時內送達，這種“小而精”的模式成本低、易走量，在發(fā)展初期更具優(yōu)勢。

亞馬遜最初與當當網(wǎng)談判，希望以1.5億美元收購當當70%的股份，但李國慶夫婦的底線是出讓20%-25%的股權，雙方因為股權比例的分歧并未達成合作。

亞馬遜隨后與卓越網(wǎng)接觸，2004年8月亞馬遜以7500萬美元協(xié)議收購卓越網(wǎng)，該部分金額涉及約7,200萬美元現(xiàn)金以及員工期權。

收購完成后亞馬遜開始在中國復制美國經(jīng)驗，重點投資倉儲物流的基礎設施建設。

2004年6月，卓越網(wǎng)面積達到3萬平方米的庫房正式投入使用，擁有200個坐席的呼叫中心使卓越網(wǎng)的客戶電話接通率從30%提升至96%。

IT系統(tǒng)的全面升級使卓越網(wǎng)導購系統(tǒng)有明顯改善。然而占有優(yōu)勢的亞馬遜中國(卓越)卻在中國市場節(jié)節(jié)敗退。

2007年原摩托羅拉亞太區(qū)副總裁王漢華出任卓越總裁，之后成為亞馬遜中國區(qū)總裁，王漢華進入亞馬遜中國(卓越亞馬遜)，亞馬遜的倉庫實現(xiàn)了全自動化管理，揀貨員配有電瓶車和掃描槍，電瓶車的路線由電腦設計，當當?shù)膫}庫內則是純手工操作，產品按照銷售頻率從高至低由門口向倉庫內擺放，但當當卻因為24小時兩班快遞比亞馬遜24小時直接一次快遞獲得了半天的優(yōu)勢。

2007年，亞馬遜完成對卓越網(wǎng)的系統(tǒng)改造，將卓越網(wǎng)更名為“卓越亞馬遜”。2011年，卓越亞馬遜再次更名為“亞馬遜中國”

2009年亞馬遜在中國互聯(lián)網(wǎng)零售領域的市場份額為8.4%，2010年跌至3.7%。

2012年淘寶商城更名為“天貓商城”進入B2C領域，京東獲得融資，本土電商促銷節(jié)不斷。

2014年，阿里巴巴和京東赴美上市，當年二者在中國電商的市占率分別達到46.3%和14.4%，而亞馬遜僅有1.4%，可以說亞馬遜在中國市場做的并不成功。

亞馬遜起家于圖書行業(yè)，不斷攪動行業(yè)格局

98年之前線下圖書穩(wěn)步增長

在亞馬遜進入圖書市場之前，美國圖書的整體市場呈現(xiàn)較為高速的發(fā)展，線下書店銷售額從1992年的83.27億美元增長到1995年的111.96億美元，期間復合增長率達10.4%，其中最大的兩家線下書店分別是B&N書店和Borders書店，在1995年合計占有圖書市場33.28%的份額。

亞馬遜進軍圖書業(yè)務，沖擊實體書店

貝索斯在創(chuàng)辦亞馬遜之前在華爾街的一家對沖基金蕭氏公司工作，期間接觸過幾個有關網(wǎng)絡的商業(yè)計劃，比如向客戶提供免費電子郵件服務，運用互聯(lián)網(wǎng)在網(wǎng)絡上交易股票和債券等。

此外，一份叫《矩陣新聞》的新聞月刊在1994年2月刊中統(tǒng)計并羅列了網(wǎng)絡成長軌跡的一系列圖標，數(shù)據(jù)顯示從1993到1994年網(wǎng)絡傳輸速度提升了2057個單位，單位數(shù)據(jù)傳輸速度提升了2560個單位，相當于從1993年1月到1994年1月網(wǎng)絡增長了約2300%，這些現(xiàn)象讓貝索斯認為網(wǎng)絡才是未來最有前景的一個產業(yè)，因此貝索斯從蕭氏辭職開始互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)計劃。

亞馬遜剛開始選擇圖書作為品類切人互聯(lián)網(wǎng)市場，主要是看中圖書的以下幾個特質:

(1) 圖書實物形態(tài)上標準化程度相對較高，運輸過程中不易損壞。

(2) 前期投入成本低。在前期訂單量不大的情況下，接到訂單時，可以直接從圖書商進貨，然后寄送給顧客。相對光盤、硬件、計算機軟件這些品類而言，銷售圖書方面的庫存成本相對較低。

(3) 圖書SKU龐大，需求量大，但實體店庫存有限。1995年，世界上正在出版的圖書超300萬種，遠遠超越了美國書店的存儲量。

同時，由于圖書市場顧客需求的差異化，很多人并不能從書店買到自己想要的圖書，但是網(wǎng)絡渠道可以解決這個問題。

(4) 當時整個圖書市場的電商寥寥無幾。當時北美的線上書店主要有BookStacksUnlimited(1992年創(chuàng)辦的在線書店)、Powell’sbook(1971年成立的線下書店，于1994年推出了圖書網(wǎng)站)、WordsWorth、FutureFantasy。

同時，由于美國最高法院于1992年規(guī)定網(wǎng)零售商家異地銷售免征消費稅，即在本地州沒有實體店經(jīng)營的網(wǎng)絡零售商，不需要繳納額外的消費稅，美國的消費稅由州消費稅和地方消費稅組成，1995年美國各州普遍的消費稅在6%-7%之間，這使得亞馬遜的零售價較實體書店有較大的價格競爭力。

綜合以上各個因素，使得貝索斯最終鎖定圖書作為亞馬遜經(jīng)營的第一個品類。

從圖書毛利率上來看，亞馬遜最初成立的幾年基本維持在20%左右，這與兩大線下書店巨頭B&N和Borders的25%~28%左右的毛利率相比，性價比極高。

隨著亞馬遜圖書品類上價格的優(yōu)勢、郵寄的及時性以及圍繞著圖書品類做了一系列的兼并收購，使得其圖書業(yè)務得到了不斷的鞏固，其自身業(yè)務出現(xiàn)爆發(fā)式增長，營收從1995年的51萬美元增長到2000年的27.62億美元(其中亞馬遜圖書銷售額與線下圖書銷售額的比約11%)。

這也使得傳統(tǒng)的線下圖書業(yè)務受到了不小的沖擊，1996年線下圖書的增長率僅為6.33%，增速較1995年下降4.44個百分點，從1995年到2002年，線下書店的銷售額從111.96億美元增長到154.37億美元，年均復合增長率僅為4.7%。

超級電商的自有品牌戰(zhàn)略，在消費電子和快消品領域成績顯著

亞馬遜的自有品牌戰(zhàn)略有兩個方向:顛覆行業(yè)、提高毛利

亞馬遜的自有品牌(自有產品)戰(zhàn)略分為兩個維度:一類是通過創(chuàng)新攪動行業(yè)格局，例如Kindle、Echo;二是學習超市公司滲透傳統(tǒng)品類(例如快消品)提高復購率或提高毛利率。

自有品牌戰(zhàn)略之一-創(chuàng)新的推動器。不變革自己，就會被時代拋棄。柯達就是典型的案例，1975年柯達就發(fā)明了第一臺數(shù)碼相機，但由于擔心膠卷銷量受影響，一直沒有大力發(fā)展數(shù)碼業(yè)務，被佳能、富士等公司趕超。

2004年，貝佐斯在硅谷組建了126實驗室，而該實驗室的重要任務就是研發(fā)出一款電子閱讀器來破壞亞馬遜自身的線上圖書銷售業(yè)務，因為貝佐斯堅信未來大多數(shù)書籍將以電子形式呈現(xiàn)。最終經(jīng)過兩年多的時間，第一款Kindle于2007年面世。

自有品牌戰(zhàn)略之二-提高復購率和毛利率的手段。渠道推自有品牌的品類需要滿足一些特征:產品感知差異小、代工體系成熟、該品類品牌集中度低等等，而滿足這些特征的一般是生活用品及快消品。

Kindle、Echo等自有品牌占據(jù)市場主流份額

在亞馬遜推動創(chuàng)新的產品當中，Kindle和智能音箱Echo都擁有較高的市占率。

Kindle所在的電子書領域，亞馬遜占據(jù)絕對主導的地位，據(jù)authorearning統(tǒng)計，2017年2月，亞馬遜占據(jù)美國電子書銷售額的79.6%。智能音箱領域，2018第三季度亞馬遜在全球的市場份額達31.9%。

亞馬遜的并購啟示:合理的并購金額及巧妙的并購策略

亞馬遜成為超級電商的過程中伴隨著持續(xù)的小股并購

據(jù)CrunchBase的數(shù)據(jù)顯示，從1998年到2018年底亞馬遜總共進行了80筆收購，73筆投資。亞馬遜的股價也伴隨著并購不斷上漲，但是否說明并購是公司股價上漲的核心推動力呢?我們認為并非簡單的因果關系。

貝佐斯從商業(yè)圣經(jīng)《從優(yōu)秀到卓越》中汲取了教訓，該書的作者吉姆·柯林斯建議只有當公司完全進入良性循環(huán)的時候才能收購其他公司，然后“成為一個飛輪動量加速器，而不是去創(chuàng)造加速器”。縱觀亞馬遜20多年的發(fā)展史，其并購的策略始終服務于企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

在2015年致股東信中，貝佐斯闡述了自己對“理想企業(yè)”的看法，

他認為“理想的企業(yè)”應該具有以下四個特點:1、受到客戶的喜愛;2、有潛力發(fā)展到非常大的規(guī)模;3、具有較高的資本回報率;4、能夠存續(xù)很長時間。

圍繞著理想生意的目標，公司不斷調整戰(zhàn)略目標，94年提出成為全球最大書店、97年提出成為最大綜合網(wǎng)絡零售商、01年提出以客戶為中心提供更好體驗。

亞馬遜的并購涵蓋眾多領域并呈現(xiàn)出以下特點:

(1) 建立零售帝國，產品一網(wǎng)打盡。

不斷在食品雜貨、服裝飾品等方面拓展商品品類，穩(wěn)固歐美市場后發(fā)力于印度、中東等新興海外市場。

(2) 拓展社交屬性，維持客戶粘性。

收購社區(qū)網(wǎng)站吸引客戶流量，收購媒體娛樂公司打造影音數(shù)據(jù)庫服務于Prime會員。

(3)打造科技公司，數(shù)據(jù)驅動發(fā)展。

重金投資云、人工智能和軟硬件領域的開發(fā)，用數(shù)據(jù)和技術驅動公司發(fā)展。

圍繞戰(zhàn)略的收購之一:成為“全球最大的書店”

貝佐斯選擇圖書作為起點是主要是看中了:1圖書標準化程度相對較高，易于運輸，2前期投入成本低，3圖書需求量大，但實體店存儲有限，4當時整個圖書市場的電商寥寥無幾。

為了給客戶提供更多選擇并做出自己的特色，公司先后收購了一系列圖書類零售商。1999年亞馬遜收購了稀有書籍和音樂電商網(wǎng)站Exchange.com，2008年收購了絕版和稀有的書籍平臺AbeBooks和Chrislands，2011年收購英國最大的專業(yè)在線書商TheBookDepository。

此外，亞馬遜重視版權的獲取和圖書的數(shù)字化發(fā)展，收購了不少出版發(fā)行公司。

圍繞戰(zhàn)略的收購之二:成為“最大的綜合網(wǎng)絡零售商”

亞馬遜在零售領域的“飛輪效應”依賴于兩條路徑:一是向客戶提供更多樣化的選擇，二是通過一定的方法降低產品價格。

這兩條途徑都能提升客戶的體驗，從而吸引到更多客戶流量，賣家追逐流量也會陸續(xù)來到平臺提供更多元化的產品和服務，至此第一條路徑完成“飛輪”的閉環(huán)，而第二條路徑則更多源于內生改變。

巨頭收購的技巧:“邊打邊談”

亞馬遜的企業(yè)文化中始終帶有改造和顛覆行業(yè)的狼性，即使公司2001年之后收購金額占營收比大幅下降，但其收購策略也極具破壞性。

圍繞品類擴張的兩個并購，Zappos(鞋類)和Quidsi(母嬰類)都采用了同樣的套路:當它們逐步成長為細分領域龍頭的時候，且對亞馬遜的品類具備極好的互補性，亞馬遜就先拋出橄欖枝，對方不同意就上線同品類頻道，利用價格戰(zhàn)沖擊對方，迫使對方同意收購或壓低收購估值，并保持原管理團隊的獨立運營。

最終經(jīng)過三年時間的價格戰(zhàn)以9億美元收購Zappos，兩年時間的價格戰(zhàn)以5.45億美元收購Quidsi。

貝索斯個人投資

多主體進行投資，涉及眾多行業(yè)

據(jù)Forbes統(tǒng)計，截至2018年12月19日貝佐斯的資產凈值高達1262億美元，貝佐斯的“龐大帝國”不只亞馬遜，他個人及其相關基金也擁有著豐富的投資。

相較于亞馬遜穩(wěn)健的投資風格，貝佐斯個人的投資則走在科技前沿，涉獵范圍也相當廣泛。貝索斯的投資主要通過貝索斯個人投資、貝索斯探險、納什控股、第一天基金和貝索斯家庭基金這五個主體進行。

據(jù)CrunchBase統(tǒng)計，截至2018M11，貝佐斯個人總共進行了25筆投資，貝佐斯探險(BezosExpeditions)是貝佐斯個人的風投公司，總共進行了62筆投資，其中12筆作為主要投資方，貝佐斯探險的投資范圍涉及搜索、醫(yī)療、云服務、社交、機器人、金融、短租、打車、能源、貨運等多個行業(yè)。

納什控股(NashHoldings)是貝佐斯擁有的私人公司，曾于2013年以2.5億美元收購華盛頓郵報。被收購的次年，華盛頓郵報開始向訂閱者提供在線服務，2016年隨著網(wǎng)絡讀者的增加，華盛頓郵報實現(xiàn)被收購以來的首次盈利。

貝佐斯及其家人還擁有2家非盈利的基金，第一天基金(DayOneFund)和貝佐斯家庭基金(BezosFamilyFoundation)。

第一天基金體現(xiàn)了貝佐斯強調的對“始終如一(DayOne)”的堅持，由貝佐斯和前妻麥肯齊(MacKenzie)投資20億美元創(chuàng)立，該基金總共進行了24筆投資。

第一天基金分為兩個部分，即“第一天家庭基金”和“第一天學術基金”，前者致力于幫助無家可歸的人們，后者則致力于幫助低收入社區(qū)建立非營利性的幼兒園。

貝佐斯家庭基金則由貝佐斯的父母經(jīng)營，并通過出售亞馬遜股票獲得資助，專注于早期教育，該基金目前僅進行過1筆投資，即對LightSailEducation(該公司向中小學兒童提供個性化的閱讀輔導)的1100萬美元B輪融資。

貝索斯投資具有前瞻性和持續(xù)性

貝佐斯及其風投公司的投資具有一定的前瞻性。

不少當前看來十分成功的企業(yè)都在其投資名單當中，1998年貝佐斯作為天使投資人向谷歌投資100萬美元;

2000年9月，貝索斯甚至“不務正業(yè)”創(chuàng)建了航天公司BlueOrigin(藍色起源)，這家公司在2015年還成為了全球首家成功發(fā)射和回收火箭的公司，貝索斯決定從2019年開始每年投資10億美元在BlueOrigin;

曾在2011年參與短租民宿網(wǎng)站Airbnb和打車軟件Uber的投資，涉足共享經(jīng)濟，2017年Airbnb的估值達300億美元，Uber擬2019年IPO，估值達1200億美元;

云端人力資源服務公司W(wǎng)orkday在獲得貝佐斯探險投資之后很快就實現(xiàn)了IPO。

此外其投資也具有一定的持續(xù)性。

貝佐斯非常重視醫(yī)療領域的投資，自2007年對醫(yī)療企業(yè)Qliance的投資，貝佐斯探險先后投資了在線醫(yī)生預約平臺Zocdoc、醫(yī)療服務創(chuàng)業(yè)企業(yè)Mashape、抗癌生物科技公司JunoTherapeutics、早期癌癥診療公司GRAIL、研究延緩衰老的UNITYBiotechnology以及精神疾病診斷創(chuàng)業(yè)企業(yè)MindstrongHealth;創(chuàng)新視頻平臺Vessel、清潔能源公司GeneralFusion和移動支付公司Remitly獲得了貝佐斯探險的多次注資;教育軟件Everfi在2016年和2017年分別獲得貝佐斯探險和貝佐斯個人的投資;

機器人創(chuàng)新企業(yè)RethinkRobotics更是在2008年到2017年之間獲得貝佐斯探險多達7次的注資。

亞馬遜AWS—最主要的利潤來源

云計算行業(yè)高速發(fā)展，巨頭紛紛布局

自2006年亞馬遜推出AWS以來，各大科技公司也緊跟著亞馬遜的步伐相繼推出云計算服務，2010年微軟發(fā)布了云計劃Azure，2012年谷歌也推出了ComputerEngine云計劃，2013年IBM通過收購SoftLayer進入云計算市場。

全球云計算服務市場進入快速發(fā)展階段，IaaS、PaaS、SaaS服務的市場規(guī)模從2010年的142.3億美元增長到2017年的943億美元，年平均復合增長率為31.02%。

亞馬遜作為最早開設云計算服務的企業(yè)，AWS一直是云計算服務行業(yè)的龍頭，服務業(yè)務涵蓋至IaaS、PaaS、SaaS三層。

2017年亞馬遜AWS的營業(yè)收入為174.59億美元。

根據(jù)SynergyResearchGroup統(tǒng)計，截止到2017Q2亞馬遜AWS云計算服務中IaaS和PaaS的全球市場份額占34%，遠超微軟、IBM、谷歌的11%、8%、6%。

另外根據(jù)Statista統(tǒng)計，亞馬遜AWS中IaaS業(yè)務的市場份額從2015年的39.8%增長到2017年的51.8%。

亞馬遜AWS—云計算行業(yè)引領者

自2006年亞馬遜成立AWS以來，隨著云計算服務市場的不斷擴大和成熟，AWS業(yè)務增長迅速，亞馬遜也推出了應用程序服務、數(shù)據(jù)庫、計算機網(wǎng)絡、開發(fā)管理等一系列云計算服務來滿足不同用戶的需求。

營業(yè)收入從2013年的31.08億美元增長到2017年的174.59億美元，年增長率保持在40%以上。在營業(yè)收入增長的同時，亞馬遜AWS的營業(yè)利潤也迅速提高，從2015年的15.07億美元增長到2017年的43.31億美元

另外，隨著亞馬遜AWS基礎設施不斷完善和云計算服務的全球化布局，AWS的面積從2015年的189.4萬平方英尺增長到2017年的402.4萬平方英尺，年增長率在40%以上。

競爭對手的生存之道

縱觀亞馬遜20多年的發(fā)展歷史，其一步步往綜合類電商的邁進過程中，沖擊了一批批線下企業(yè)以及垂直類的電商，各個企業(yè)的營收都在亞馬遜推出類似品類后的10年左右時間達到最高值，15年左右時間開始出現(xiàn)倒閉潮，而亞馬遜的營收則不斷創(chuàng)新高。

從市值的角度來看，截止2018年末，亞馬遜的市值(7344億美元)已經(jīng)超過了美國主流傳統(tǒng)零售企業(yè)的市值總和(3476億美元)。

亞馬遜的發(fā)展確實沖擊了很多業(yè)態(tài)，也致使很多公司倒閉，但是我們發(fā)現(xiàn)依然有一些競爭對手在亞馬遜的沖擊下活下來。

eBay、巴諾書店、百思買分別是電商、圖書連鎖、家電3C連鎖行業(yè)的幸存者。電商巨頭雖然強大，但依舊沒法全盤通吃，依舊給傳統(tǒng)企業(yè)留下生存之道。

亞馬遜:從優(yōu)秀到卓越

《從優(yōu)秀到卓越》是美國管理學大師吉姆·柯林斯繼《基業(yè)長青》后的又一力作，它描繪了優(yōu)秀公司實現(xiàn)向卓越公司跨越的宏偉藍圖。

從第5級經(jīng)理人、先人后事、直面殘酷的現(xiàn)實、刺猬理念、訓練有素的文化、技術加速器等維度來描述卓越公司的共性，我們從亞馬遜的分析中看到亞馬遜是完全符合卓越公司的這些特點。

2001年亞馬遜邀請了柯林斯給公司高管分享《從優(yōu)秀到卓越》的研究內容，從而制定了公司自己的飛輪戰(zhàn)略。

第5級經(jīng)理人

第5級經(jīng)理人是指將個人的謙遜品質和職業(yè)化的堅定意志相結合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績。

貝索斯完美展現(xiàn)了第5級經(jīng)理人的特點。

(1) 嚴謹且自律。

在創(chuàng)辦亞馬遜之前，貝索斯在華爾街對沖基金蕭氏工作，是該公司最年輕的副總裁之一。他經(jīng)常隨身攜帶筆記本，時刻記下新的想法，當有新的方案呈現(xiàn)的時候，會立刻拋棄舊觀點。

(2) 做事認真分析、具有遠見。

當貝索斯推斷出網(wǎng)絡運行速度在1993年上升了2300%之后，他認為當時組建“萬貨商店”不太務實，因此他列了20個品類，最后選擇了書這個品類作為切入點，后毅然放棄了華爾街高薪工作投身到互聯(lián)網(wǎng)浪潮中。

(3) 效率優(yōu)先。

貝索斯的開會奉行“兩個披薩原則”，即參加他會議的人數(shù)，絕對不能超過兩個披薩能管夠的人數(shù)。同時，他要求員工給他的提案必需控制在6頁紙以內，且不能使用幻燈片。

先人后事

先人后事是指“讓合適的人上車，組建卓越的管理團隊。一旦有了合適的人選，自然能找到通向卓越的最佳途徑”。

(1) 貝索斯一直認為雇傭最優(yōu)秀和最聰明的員工是公司走向成功的保證。

他親自面試所有有潛力的應聘者，同時也會問一些奇怪的問題來讓應聘者展示其創(chuàng)新能力以及找尋解決問題的最佳方案。

(2) 任人唯賢，即使合伙人也不例外。

謝爾·卡芬(ShelKaphan)是亞馬遜初期的技術主管，由貝索斯之前在蕭氏的老板戴維·蕭推薦的。

卡芬在加州大學獲得數(shù)學學士學位，曾先后在Lucid公司、Frox公司和Kaleida實驗室工作，從事的工作從人工智能軟件的編程到家庭影音娛樂系統(tǒng)的研發(fā)。

而當時卡芬則在全球概覽公司的運輸部工作，這是一個自動借書的圖書館，他每天負責收銀、訂閱，還為顧客的貨物進行包裝以及產品目錄分發(fā)。

卡芬在亞馬遜的初期起到了至關重要的作用，但在亞馬遜上市后隨著零售品類的不斷擴張，以及卡芬內向的性格和領導才能的缺乏，因此貝索斯決定去找尋新的首席信息官，最后把曾任職于沃爾瑪信息系統(tǒng)部的瑞克·達爾澤爾(RickDalzell)收歸麾下。

直面殘酷的現(xiàn)實

亞馬遜在1999年瘋狂擴張中收購的標的大部分整合不及預期，

再加上2000-2001年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，以及Suria的看空報告引起投資者以及供貨商的恐慌，亞馬遜遭遇了前所未有的危機，貝索斯進行了大刀闊斧的改革，把公司的戰(zhàn)略從“擴張優(yōu)先”變成“規(guī)范倉庫管理”，員工數(shù)量不再像之前一樣瘋狂增長(1998年僅2100人，2000年達到9000人)，新品類的上線速度也變慢了，同時也從債券市場進行融資來應付對供應商的欠款。

刺猬理念—“以客戶服務為中心”

刺猬理念是指刺猬把復雜的世界簡化成單個有組織的觀點，一條基本原則或一個基本理念，發(fā)揮統(tǒng)帥和指導作用。不管世界多么復雜，刺猬都會把所有的挑戰(zhàn)和進退維谷的局面壓縮為簡單的“刺猬理念”。

亞馬遜是典型的刺猬理念踐行者，貝索斯從成立之初就一直保持著“以客戶服務為中心”的理念。

總結:偉大的企業(yè)需要時間的沉淀

從亞馬遜的發(fā)展歷史來看，偉大的公司都不是一蹴而就的，亞馬遜成立初期剛好趕上互聯(lián)網(wǎng)泡沫膨脹時期。

亞馬遜的市值在1999年12月9日達到555億美元，貝索斯的個人身價亦接近200億美元，似乎有一種互聯(lián)網(wǎng)只需講故事即可充分得到資本市場的高估值的錯覺，因此亞馬遜在98和99年進行大規(guī)模的收購，但由于電商基礎設施以及消費者培養(yǎng)還未成熟，致使公司遭遇了嚴重的財務危機，之后公司所有的并購以及業(yè)務拓展都始終圍繞著“以客戶服務為中心”這一刺猬理念展開，不斷加大飛輪的初始動量，最終成為一個卓越的企業(yè)。

亞馬遜的商業(yè)史給我們哪些啟示，又該如何看待中國的零售巨頭們?我們試圖給出以下一些總結:

(1) 阿里的淘寶、天貓戰(zhàn)略很好的抓住了中國不同層級用戶的需求，GMV做到行業(yè)第一之后，支付、云的發(fā)展也成了順水推舟的事情。

(2) 京東的物流戰(zhàn)略毋庸置疑是對的，構建了良好的服務壁壘，但錯失了社交電商(與騰訊較早建立了股權關系)和智能家居(與亞馬遜一樣都在家電3C領域有優(yōu)勢)的發(fā)展先機。

(3) 蘇寧大力發(fā)展電商雖然失血多年，也走了一些彎路，但不做電商就會像Borders書店和電器城一樣被時代淘汰，不得不佩服張近東的戰(zhàn)略魄力。

(4) 小米堅定不移的在走物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，按照手機、手機周邊、智能家居、生活易耗品的品類逐步滲透，是最有可能成為消費級物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)龍頭的公司之一。