領教導言

從華為變革成長的主要推動者和親歷者之一，到IT領域投資家，再到數十家優秀民企企業家領教，洪老一直致力于將發端于西方的管理理論和經驗，在東方情境中落地的優秀實踐提煉升華，為中國企業所用。

企業家精神、戰略聚焦、組織能力這些持續成功的因素，看似常識，堅持卻不容易。就像我們看到“芭蕾腳”的時候，聽到羅曼·羅蘭的感慨：“人們總是崇尚偉大，但是當他們真的看到偉大的面貌時卻卻步了。”

成功的企業看起來都相同，不成功的企業各有各的不同。這篇文章，從對“企業家精神”的解讀談起。

構建一個高績效的、能夠給客戶創造價值的組織，不是一個自然形成的過程，需要變革，不斷地成長、變化。促使組織變化的要素非常多，企業家精神是其中非常重要的一個要素。

華為是1987年底成立的，當時只有六個人、兩萬塊錢，經過了三十多年的快速成長，去年的收入超過六千億，現在應該說已經成為一家世界級的企業。華為在前五年其實也就是兩百人、個把億，然后慢慢進入一個加速發展的階段。

它真正從一個本地的企業變成一個在全球銷售的企業實際上是2000年以后，從一個很小的創業型企業，到一個有一定規模的企業，再到一個市場全球化，員工全球化、技術全球化的企業；作為親歷者，我們回想起來最重要的是什么？最重要的就是華為的企業家精神、戰略聚焦以及組織能力的不斷提升。

五幅廣告看華為精神

那這些是如何體現出來的呢？我這里列了幾處華為向外界宣傳自己價值觀的廣告。

1板凳要坐十年冷

第一張圖上的人叫李小文，他是中科院院士、中國遙感地理學家、國內遙感領域泰斗級專家。他的辦公室很簡陋，穿著打扮也很簡陋，穿著布鞋光著腳。華為要用這個圖表現什么精神？華為任總很早在一篇文章里面就提到一個詞——“板凳要坐十年冷”，就是說我們做實業要能沉得下心、耐得住寂寞，這樣才能不斷做出成績。

看金庸的武俠小說《天龍八部》，武功最高的人就是那個掃地僧，沒什么名氣，一天到晚都在掃地。所以，華為的企業精神里面很重要的就是能夠耐得住寂寞。現在有非常多“風口”，其實會給大家帶來很大的誤導。

2力出一孔，利出一孔

第二個廣告是展現非洲瓦格尼亞人在剛果博約馬瀑布捕魚的場景。為什么到那個地方捕魚？因為那里有種魚味道特別鮮美，能賣很大的價錢。漁民用傳統的木網在瀑布下面捕魚，河水很湍急，稍微不小心就會被沖走。華為就是告訴大家，我們要做事、要取得跟別人不一樣的成果、要賺大錢，我們就一定要專注專心、一定要聚焦。

所以華為經常說的是我們要聚焦戰略，我們要堅持“力出一孔、利出一孔”。就是大家把力量用在一個地方，大家的利益是一致的；如果大家的利益不一致，力量就會分散。所以我們要做企業，就要聚焦，同時要考慮到大家利益的一致性。

3苦難點亮未來，痛并快樂著

第三個廣告是美國攝影藝術家亨利·路特威勒的攝影作品《芭蕾腳》。大家知道芭蕾舞天鵝湖、睡美人等等芭蕾舞很優美，但是那么優美舞姿的背后是芭蕾舞演員的“爛腳”，沒有這樣的爛腳她就跳不出那么華美的舞姿。所以華為既提倡“敬業精神”，更提倡“樂業精神”，就是“苦難點亮未來，痛并快樂著”是華為連接世界的夢想。正是因為熱愛才能經受得了這樣的苦難，才能跳出這樣優美的舞。

4追求卓越，差一點都不行

第四張照片是美國的著名短跑女運動員喬伊娜，她是多項世界紀錄的保持者和世界冠軍。但是她的成績比第二名好很多嗎？不，她的成績比第二名就好那么一點點——0.01秒。可就是這0.01秒成就了偉大的運動員，第二名是誰大家就不知道了，第三名更不知道了。然而，為了這0.01秒的領先，需要付出怎樣的努力拼搏和堅持不懈。

中國人做事經常有一種習慣，就是“差不多就行了”，但我們真正要做世界級企業、真正要參與世界競爭，其實是“差一點都不行”。要真正要做到超越所有的對手，就一定要有“差一點都不行”的精神。如果沒有這樣精進的精神，就成不了偉大的企業。

5厚積薄發，堅持戰略聚焦

第五張是歐洲研究中心的粒子加速器。我們知道粒子很小，原子核就更小了。但是中子不斷地加速，不斷地加速，然后迸出去，產生核爆炸、核聚變產生的能量是很大的。這種不斷加速的過程我們稱之為“厚積薄發”，所以華為的成功實際上是一種厚積薄發的成功，不是今天一天突然天上掉下來個六千億的華為。我們看華為的成長軌跡，也是從小到大一步一步來的。這種厚積薄發體現在堅持戰略聚焦，持續戰略投入，不斷實現戰略突破。

華為做世界級企業這樣的戰略和信心其實從1993、1994年開始就有了。我印象中那時候搞交換機跟現在做互聯網所謂的“風口”其實是一樣的，當時深圳有兩百多家搞交換機的，全國接近五百家。那時候任正非就說“未來的世界是三分天下，華為是其中的一家”。

1994年，華為才個把億、兩百人的時候，他就發了這樣的一個宏愿。1995年他在《目前的形勢和我們的任務》這篇文章里面就提出每年要把10%以上的收入投入到研發，這么多年下來每年都超過10%。1998年到2002年，我做了四年華為研發總裁，那時候最大的壓力就是研發的錢花不完怎么辦，花不完我就要被撤職的。但是另一方面，錢花的不對也要被處分的，所以就是你又要花掉，又要花得對，這是個很難的事情。

就是因為華為這么多年持續的投入、累積的投入，我們才造就了今天的華為。那時候華為叫“華為技術有限公司”，我們都自我調侃說華為技術“有限”，但是今天大家肯定承認華為是有一定技術的公司。

所以通過這樣的廣告我們知道，華為是怎么一步一步追求“偉大“的。最后一句話是羅曼·羅蘭說的：“人們總是崇尚偉大，但是當他們真的看到偉大的面貌時卻卻步了”。所以，我們不“葉公好龍”，我們真的要下這個決心、發這個愿，真的就要經歷這樣的過程。

那么，為什么有人愿意經歷這樣的過程？尼采有一句話說得特別好，他說：“在強毅而能負載的精神里面，存在著尊嚴；在傲立著的尊嚴之中，存在著意志力；在意志力中存在著對最重的負擔的內在渴求；在渴求之中，存在著欲望的爆發力”。說到底，這其實是一種欲望的爆發力。為什么？就是我有這個欲望，我有這個愿力。

我們認為華為有今天得益于任總的愿力，有一種風光叫滄桑，照亮偉大前程的是“苦難”。所以世界級企業的愿望是不能隨便發的，你真的發了其實你就是面臨著“苦難”。

“三足鼎立”直面人性的成功

我們企業家可以有這樣做世界級企業的愿力，但是別人為什么會愿意跟著你也去受這個苦，這就又涉及到另外一個層面的東西——人性。大家都說華為現在很成功，但華為自己說它不是技術的成功，不是市場的成功，不是資源的成功，而是對“人”的成功。

為什么這么說？任正非是個人性大師，了解人的真正需求和欲望，他不僅在華為文化和制度建設上用機制來管理員工的人性和欲望，同時借助一些運動、一些儀式、一些載體，來激活員工的意志力和爆發力。這里面透著他們都有對人性的深刻洞察。

我們在管理企業的人和事的時候，華為堅持一種叫做“三足鼎立”的精神，什么叫三足鼎立呢？

第一是“以理想主義為旗幟”，其實是要煥起我們每個人心中的理想；

第二是“以實用主義為綱領”，理想的東西高高舉起，但我們要落到解決實際問題上，解決實際問題不需要太多的發明創新；

第三個我們叫“拿來主義”，就是我們要充分借助全世界的文明成果，來解決現實問題，通過解決現實問題達到我們理想的目標。

所以華為在人性管理，在通過文化和制度去激發人性欲望這個方面其實是秉承著這樣一個“三足鼎立”原則。所以要做世界級的企業家，需要成為人性大師，我們一方面要測測我們企業家自己的人性，知道我們自己的人性；另外一方面我們要知道我們下屬的人性，要怎么用好來達到企業的商業目的。

洪天峰在領教工坊私董會小組活動上

企業家與企業主

我們談“企業家精神”首先要回到企業家到底是什么，企業家和企業主有什么差別？

企業家的使命就是使經濟資源效率由低轉高，每個企業家都掌握了很多資源，很多人到你那里上班，客戶給你很多錢，銀行給你很多錢，國家給你很多資源，我們用這些資源去創造價值就是我們企業家的天職和本份。

當然，對企業家的認知也是不斷地與時俱進的。十八世紀初，坎蒂隆把企業家定位成“風險的承擔者”，那時候家庭作坊比較多，用人都是身邊的或家族的人，后來有了工廠才有了企業家。他們覺得開工廠找別人來干活還給他錢，是很大風險的事。

到了十九世紀初，大家對工廠這種形式逐步認可后，覺得企業家不僅是要冒風險，還要創造價值，要去做更多的協調工作。到十九世紀中期，因為開工廠的人多了，有的好，有的不好，要做好你就必須要創新，就必須要有創造力、洞察力和統帥力，就要能發現更多的市場不均衡，發現機會，指明方向，把生產要素組織化，對企業家的認知就又進了一步。

到二十世紀，在一些管理學大師的介入下，大家逐漸達成了一些共識，其中有兩個最重要的管理學大師做出貢獻，一個是熊彼特博士，他說“企業家的本質是創新”，這個創新不是指技術上的創新，是指對生產要素重新組合，包括今天大家熱衷的商業模式，其實也是一種對生產要素的統籌組合。那為什么企業家愿意不斷地去嘗試這種新的組合？是源于他的企業家精神。

所以，“企業家精神”是在二十世紀才有的概念，企業家是實現創新進行新組合的人，否則只能是管理者。所以企業家不能因循守舊。

在熊彼特之后又有一個偉大的管理學家德魯克，發揚了熊彼特的觀點，他認為企業家就是“要賦予資源以生產財富的能力的人”，光創造價值還不行，還要創造財富，當然創造財富的前提是要創造價值，他提出企業就是企業家工作的組織。什么叫企業就是企業家工作的組織？我們按照中國簡單的說法就是以企業為家。那我們就要有一個問題，到底是企業家重要，還是企業重要？因為這里面有一個概念，到底是“企業的企業家”，還是“企業家的企業”。

“企業家是不愿意過舒服日子的人，要跟自己過不去，“不僅不讓自己舒服，還不讓下屬舒服”。創新不是企業家自己瞎折騰，它是一種組織行為，是依靠組織的能力為客戶創造新的滿意，不是自己想當然的創新，是以客戶價值驅動為動力的。所以德魯克對企業和企業家的解釋，我認為是我們每個有企業家精神的人是要好好去琢磨一下的。德魯克為什么把企業家定義成這樣，為什么把企業家精神定義成這樣，其實是經過科學的分析和論證的，也是走訪了非常多發展得好與不好的企業，他得出的一個總結，我們要去對照一下。

所有的這些學者們、管理學家們的東西總結出來，我覺得有幾個關鍵的維度，企業家精神是企業家特殊技能，包括精神和技巧，光有精神不行，也就是光我們發愿做世界級企業，你沒有方法也不行，所以既要有精神，也要有技巧，包括我們個人的素質、價值取向、心智模式、思維模式、經營理念、膽魄和魅力的結合抽象的表達，包括組織建立和經營管理企業的一種綜合才能——企業家精神是一種綜合才能，是一種無形的生產要素，是對企業家理性和非理性邏輯結合的一種超越升華。

那怎么做到超越升華？譬如，有時候我們有句話叫“慢就是快”。我們還有一個很厲害的企業家，他跟下屬說，我告訴你的事你不要馬上去做，如果我第二天沒電話你你再做。什么意思？其實企業家自己實現這種超越升華，他就要反復去咀嚼，去思考一些東西。我們很多人特別急，就想雷厲風行、令行禁止，其實這對企業家來講不是一種好的習慣。

那么企業家精神到底蘊含哪些東西？我列了一些關鍵詞，供大家參考。企業家要有工匠精神，要有創新，要有冒險，要有合作，要敬業，要學習，要執著，要誠信，還有一個很重要的，就是做一個服務者是企業家應有的精神。這一點很難做的，我們要做一個服務者。

為什么一個人會有企業家精神，為什么一個企業主會成為企業家？是源于他有強烈的物質欲望和強烈的社會責任感；另外一個最重要的就是自我成就感。什么叫自我成就感？就是我們把一個事情搞定了，很高興。企業家精神其實對一個企業來說是非常重要的，華為走到今天，跟任正非的企業家精神是分不開的，這種基因傳給了華為的大量的中高層的管理者，甚至是基層員工。

所以企業家精神不是企業家獨有的精神，它最先在企業家身上萌發，但是一定要對你的干部、你的員工產生影響，他們都要具有這樣的精神。企業家精神是一個組織健康長壽的基因和要穴。

洪天峰與領教工坊私董會小組兄臺交流

企業家和企業經營者

企業家和企業經營者是兩個不同的概念，企業家是屬于企業經營者的一員，但是要超越一般的企業經營者，他比一般的企業經營者還要做更多的事，有更多的欲望，社會責任感更強，自我成就感更強。

所以在一個企業里，一個人老是不滿足，也許就是一種企業家精神的體現。所以，不要覺得那些不滿足的人太貪了。不要覺得那種自我成就感很強的人就是個人英雄出風頭，這其實是企業家精神的體現。那怎么管理好企業家精神，是另外一個問題。但是我們要肯定，這種企業家精神是我們企業需要的。

企業家和企業經營者對企業的認識有一定差異，企業經營者可能少了很多我們說的企業家特質。但是不管怎樣，對于企業一把手來說要有企業家精神，沒有企業家精神的企業是沒有靈魂、沒有欲望的企業。我們做人說無欲則剛，但做企業如果說無欲則剛，這個企業就不用做了。

現代企業中“企業家”有兩類：

一類是企業所有者企業家，他的問題是怎么從企業主變成企業家；

另外一個就是受雇于所有者的職業企業家。

職業經理人怎么更有企業家精神？在西方這個問題有比較好的案例，比如說IBM請了郭士納，他不是做電腦的，他能把IBM帶出深淵，帶到一個很高的高度，為什么？不是因為他更懂業務，而是因為他有企業家精神。所以我們講企業家到底有什么不同，我們的企業經營者、職業經理人是不是需要企業家精神？

中國企業的“褪毛工程”

我們要做好一個企業，就要把企業的每一個人，包括職業經理人，放在企業之下，而不能凌駕于企業之上，不能把企業作為我們手上玩的一個玩具，愛怎么捏就怎么捏。

所以中國的創業企業第一次轉型，其實還沒有發育好，是猴子變的，就像孫悟空大鬧天宮不受約束，不守規矩，所以需要有一個“褪毛工程”，這個褪毛工程其實就是把自己從企業主變成一個企業家，把企業從自己手里放出去，把自己放到企業的下面，作為企業的一份子。這個過程我們把它叫做“給公司加冕”，不要把這個光環戴到自己頭上，戴到公司頭上。一切為了公司，一切以公司的大局和利益為重。

我們方廣資本現在講“事為本、人為先”，什么叫事為本、人為先？這個事是不是我們應該要做的，這是一個前提。

我們只做IT方面的投資，IT之外的我們都不做。

我們去尋找企業的創始人，也是按照企業家的標準，更看重的是他知道做什么，不做什么，是基于智慧的判斷；知道怎么做，把握機會的執行力；知道什么時候該做什么，能掌控企業發展的節奏。

我們同時也看重他的正直、商業道德、領袖魅力、遠見、戰略、專注，學習能力、溝通能力、管理執行能力。我們給這些企業提供幫助也是從這幾個方面幫助企業家成長。

作者：洪天峰