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電商企業如日中天，新零售模式也風起云涌，這些所謂的新經濟企業在媒體輿論上占據了太多的聲音。很多時候，聲音最響亮的，往往既不意味著實力最強，也不意味著最有前景。宗教是人類最低沉的聲音，卻長久以來影響著全球大部分人的精神與行為。

在電商、新零售喧鬧的信息覆蓋下，很多人誤以為商業世界早就沒有實體零售什么事了。而實際上，電商、新零售相對整個零售的大盤來說，僅僅占了一成多一點，不到兩成的銷售份額，實體零售仍然占據了絕對的主流。

在當今全球零售企業的版圖中，沃爾瑪無疑是其中最重要的一個。2018年7月19日，《財富》雜志發布的最新的世界500強排行榜中，沃爾瑪仍然以絕對優勢，笑傲群雄。2017年，沃爾瑪營業收入達5003.43億美元，比排在第二位的中國國家電網足足高出了43.4%。跟排在第18位的全球電商巨頭亞馬遜相比，沃爾瑪的營業收入是其2.81倍，利潤是其3.25倍。

這是沃爾瑪連續第5次排名《財富》世界500強的第一名。注意，這里“連續”一詞很重要，在商業變化如此快速的時代，能連續坐穩5次世界第一的難度非比尋常。實際上，從2001年算起的18年中，沃爾瑪只在2001年、2006年、2007年三次排在第二，2009年、2012年兩次排在第三，其余年份全部排在第一位。

截止到2018年1月底，沃爾瑪全球共擁有11718家門店，其中海外6360家，占到總店數54%，但沃爾瑪的營業收入僅有23.9%來自海外。這說明，海外市場的比重增長還大有可為。

沃爾瑪曾經被歐美商界稱為“蝗蟲”，因為沃爾瑪開設超市大賣場的地方，周圍10英里（這個距離是調查機構調查出來美國人愿意開車去購物的合理距離）之內的小商場、小超市統統都會倒閉，就和漫天蝗蟲飛過的草原一樣。

根據早前的統計，在全美165個城市中，沃爾瑪開店后整個地區商品物價會下降1.5%～3%，物價下降能達到7%～13%。每開一家沃爾瑪，該地區5年內能增加50個就業崗位，但是平均會有4家其他店鋪消失。

從這些數據中，我們看到的是一個強大而穩健的沃爾瑪，而非很多人心里的那種在電商、新零售面前不堪一擊的虛胖角色。在新零售、電商的“洪水猛獸”面前，沃爾瑪仍然是一位強大、值得尊敬的對手，值得很多零售企業致敬和學習。

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在電商升溫之前，總結零售巨頭沃爾瑪成功之道的文章和書都很多。很多人會對沃爾瑪的“日落原則”“超越顧客的期望”“三米微笑原則”等企業文化故事如數家珍。但電商興起之后，尤其是亞馬遜的橫空出世，很多人開始唱衰沃爾瑪。大量的文章開始批評沃爾瑪的“落伍”“錯失互聯網”“無法抵制電商和新零售的挑戰”等等，甚至有一些人開始為沃爾瑪的末日制定時間表。

令很多人失望的是，沃爾瑪并沒有朝著這些批評和預測的方向走。盡管也遭遇了一些問題，但沃爾瑪仍然是絕大部分零售企業無法企及的一座高山。

在信息技術和互聯網面前，沃爾瑪不僅沒有失去進化的能力。相反，它的每次進化都準確地踩在了時代發展的趨勢上。很多人看著亞馬遜、阿里巴巴等公司的零售新科技，常常對沃爾瑪不削一顧。如果我們回顧沃爾瑪發展的歷史可以發現，它的進化始終與同時代最先進的技術進步聯系在一起，它的進化史就是一部全球零售技術進化史。

沃爾瑪，從創立到現在的56年里，從來不曾落后。

在山姆·沃爾頓創業的60年代，沃爾瑪就購買了第一臺計算機用于支持日常業務，還建立了存貨管理系統并最早使用計算機跟蹤存貨。

到了70年代，沃爾瑪于1973年建立了電子收款系統（POS），1974年全面實現SKU單品級庫存控制。在1979年，總部還建成了第一個數據處理和通信中心，實現了計算機網絡化和24小時連續通信。

80年代，沃爾瑪在1983年發射了企業衛星，最早使用了商品條碼和電子掃描器實現存貨自動控制，1984年最早使用了品類管理軟件，1985年最早利用電子數據交換系統（EDI）與供應商建立了自動訂貨系統。1988年，沃爾瑪開始使用無線掃描槍，并最早采用電子防盜系統EAS，將商品失竊率降低了50%。

在90年代，沃爾瑪在1990年就已成為EDI技術的全美國最大用戶。隨后的1991年，沃爾瑪又通過Retail系統與供應商共享預測方法。早在互聯網剛剛起步的1996年，沃爾瑪就啟動Wal-Mart.com電子商務網。

2000年以后，沃爾瑪更是在數據的采集和利用上面全面引入新的技術。為了更好擁抱電商，沃爾瑪一直在不斷擴展其電商的平臺服務，先后收購了Jet.com、Flipkart、Moosejaw、ModCloth、Bonobos、ShoeBuy、Hayneedle等電商綜合平臺和垂直平臺。

目前，沃爾瑪是美國第三大電商，營收僅次于亞馬遜和eBay。沃爾瑪這幾年的關閉門店或裁員，實際上是為了線上業務而做的必要調整，而非很多人口中的“被電商擠垮”。

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要探索企業成功的要訣，往往可以回頭看這家企業創立的最初。甚至可以說，很多企業最初發展埋下的基因，往往決定了這家企業以后的發展軌跡。很多偉大的企業都不是一蹴而就的，早期漫長的探索過程，往往是為真正理解這個行業的核心要素而做的必要準備。如果你拿這個邏輯去看沃爾瑪，它便也是如此。

阿肯色州是美國南部的一個并不太起眼的小州，在這里走出過兩個非常有名的人，一個是美國第52屆、第53屆總統比爾·克林頓，另外一個便是沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓。

沃爾頓創業的故事被說了很多次，但很少有人會注意到，沃爾瑪此后的發展從來都沒有離開過這些最初的故事。山姆·沃爾頓的管理風格，最喜歡被人標上的就是“節約”“吝嗇”等標簽，這其實正是這家零售巨頭的企業基因。

以至于多年以后，山姆·沃爾頓成為了美國首富，大批記者擁向山姆的住地時，看到的仍然是穿著沃爾瑪出售的廉價服裝，戴著打折的棒球帽，開著破舊不堪小貨運的“原生版”沃爾頓。山姆·沃爾頓大兒子羅布森在當沃爾瑪董事長時，出差只住那種一晚不超過50美元的連鎖旅館，而且總要求與別人合住一間，堪稱沃爾瑪“公仆式領導者”的典型。羅布森退休后，仍然像父親一樣回到了出生地的小鎮上養老，和爸爸一樣開著一輛老式拖車，只去當地最便宜的理發店理發。

要找到“節約”基因的源頭，還得回頭去看沃爾頓創業前生活的大社會背景和小家庭境況。

山姆·沃爾頓出生于1918年。盡管美國20年代的早期有過一段短暫的發展期，但是到了1929年至1933年，美國經濟危機開始爆發。

經濟大蕭條沖擊著整個美國，也沖擊著生活在農村的沃爾頓一家。那個時候，全家人每天想得最多的就是如何想法子多掙點錢，多節省錢。沃爾頓的父親做過不少的職業，是討價還價的好手。而媽媽當時開了家小牛奶店，是個特別會過日子的女人。那時，沃爾頓每天早早就起來擠牛奶，幫助媽媽經營這家牛奶店，這大約是沃爾頓從事零售行業的起點。

沃爾頓在密蘇里大學最后一年，曾作為管理實習生參加了依阿華得梅因的彭尼店的工作。這段短期經歷，是他第二次從事零售業相關的工作。1945年，沃爾頓參加完二戰復員回家后，同樣選擇了加盟一個名叫本·富蘭克林特許經營店。在這里，他賺到了他的第一桶金——5萬美元。此后，在長達17年的時間里，沃爾頓雖然事業發展的越來越好，但是仍然都在小鎮做著加盟店的工作。

至此，沃爾頓實際上完成了后來他能讓沃爾瑪長成巨人的三點基因：一是成本意識，二是小鎮意識（后來演變為“農村包圍城市”的策略），三是對零售的專一。而在這三者之中，最為核心的就是成本意識。盡管沃爾瑪自己把自己的成功總結為對“服務顧客、尊重個人、追求卓越、誠信行事”的四大核心價值觀及行為的堅持，但是核心的還是最初形成的成本意識。

成本意識的養成，一是來自當時的社會環境，二是作為小鎮商業的核心訴求。此后，幾乎所有的進化變革都以成本為中心展開，甚至包括本文前面講到的所有變革的核心，都是為了獲得成本優勢。

我們現在很多零售企業的高管和專家談零售升級時，都會談到新技術對零售三要素“人、貨、場”的重構。但是他們都忽略了一點：重構的核心是什么？或者說能把這三要素串起來的東西到底是什么？在我看來，其實就是成本，重構的核心其實就是不斷降低成本。這里的成本既包括常規意義上的價格成本，也包括時間成本和空間成本。零售的方向，大致朝著價格節約和時空節約的方向在進化迭代。因此，零售的核心意識就是成本意識，這一點在沃爾頓幾十年前就看得比較清楚了。

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1962年，在零售史上是個異常重要的年份。這一年，美國零售業巨頭的“F4”，除了凱馬特（K-mart）稍早外，其他三家，沃爾瑪（Walmart）、塔吉特（Target）及科爾士 （Kohl’s）都在這一年開業。

在這一年的上半年，沃爾頓還在經營本·富蘭克林加盟店。盡管當時他經營的店已經成為全國最大的本·富蘭克林單一特許加盟店和全美最大的獨立雜貨店經營者。但是，沃爾頓已經意識到“成本控制”對大型零售業的重要性，并且他認為這是零售行業往前發展的核心條件。

1962年7月2日，沃爾頓的第一家廉價商店隆重開業，第一次打出了“沃爾瑪”的招牌和“天天低價”的口號。就像商業史上許多劃時代的時刻一樣，沃爾頓當時并沒有感覺這一天的重大意義。但回頭來看，沃爾瑪的出現不僅改變了整個美國人民的購物方式和價格體系，也加速了全美由生產型經濟向服務型經濟的過渡。

當時的沃爾瑪把所有的店都開在小鎮或郊區，這種安排首先是出于成本的考慮。其次，放在歷史社會背景下，這種安排也恰好迎合了當時美國社會的發展趨勢。

在郊區發展大型超市，除了有廉價的商品，更要有買商品的顧客。在人少地廣的美國，如果交通工具不滿足去郊區購物的要求，買方和賣方便無法走在一起。我特地查了這個時間段的美國汽車銷售數據，發現美國的轎車和卡車的銷售數量從1961年的687萬輛上升到了1972年的1457萬輛，十年間翻了整整一倍多。可以說在整個六十年代，沃爾瑪之所以能在偏遠的小鎮存活下來，有駕駛車輛前來購物的人群是一個重要的原因。

不過，從1962年沃爾瑪創立到1970年沃爾瑪上市，它的門店只是從1家變為了32家，算不得突飛猛進。沃爾瑪在這段時間里并沒有獲得爆發式的發展，主要原因是社會對“天天低價”的需求大潮還沒有到來。

沃爾瑪真正爆發是從70年代開始。1970-1979年的10年間，沃爾瑪銷售收入從4429萬美元增至12.48億美元，凈利潤從165萬美元增至4115萬美元，門店數從38家增至276家，一躍成為最年輕的年銷售收入超10億美元的零售公司。到了1982年，沃爾瑪的門店數量已經到了491家，是1970年的15倍。

為什么79年代沃爾瑪能獲得比60年代快得多的發展速度呢？很多人看企業發展史，大部分都只關注他們做了什么，創始人如何英明，往往忽略了當時社會大背景。實際上，沃爾瑪的爆發與當時美國社會大趨勢上的變化是緊緊聯系在一起的。

稍懂美國歷史的人都應該知道，美國在1970年到1982年這短短的12年里經歷了4次經濟危機，經濟進入了“滯脹”時期。“滯脹”的表現就是一方面失業率大量增加，同時還會發生通貨膨脹。換句話說，美國人在這個時期，整體消費能力幾乎呈雙倍的下降。自然，美國人民這段時間里對日常用品的價格就變得敏感起來。

這便是打著“天天低價”招牌的沃爾瑪迎來的歷史機遇。機遇或者說“勢”，是再精明的企業戰略都求不來的。此后，沃爾瑪開始進入了一個以技術升級來維持“天天低價”這個核心優勢基因的進化過程。

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20世紀80年代初時，其他零售商還在開始計劃怎么利用IT系統。沃爾瑪就在行業內最早使用條形碼和電子掃描器管理商品（1981年），最早將衛星用于零售業（1983年），最早采用EDI電子數據交換系統（1985年），最早使用無線掃描搶（1988年），較早采用EAS電子防盜系統。

另外值得特別提及的是，沃爾瑪在1983年竟然花2400萬美金發射了私人衛星，這與大眾對山姆·沃爾頓“吝嗇”的印象大相徑庭。在當時，全球范圍內哪怕是擁有衛星的國家都還少之又少，何況一家私人企業。在此基礎上，沃爾瑪又連續共投入7億美元，終于在1987年建成了衛星網絡系統。

說到這里，我想給一些天天喊著“成本控制”的企業一個提示：成本控制的本質不是為了省錢，而是看投入的成本是否可以轉化為核心優勢。否則企業在控制成本的同時，也可能將企業帶入了一條無法掙脫的泥潭。

借助這套系統，沃爾瑪的上千家店之間可以快速溝通，了解每天的銷售情況、查到當天信用卡入賬的總金額，以及任何區域任何商店甚至任何商品的銷售數量。該系統又和美國最大的私人運輸車隊沃爾瑪自有車隊配合，使得沃爾瑪總部、分銷中心和各商店之間可以實現雙向的數據傳輸，實現分店能夠通過自己的終端與總部進行實時的聯系。這使得員工得以更高效地做好工作，更好地提高生產效率和降低成本，讓沃爾瑪擁有了一個無可比擬的優勢。

沃爾瑪的配送中心按照各地的貿易區域精心部署。從任何一個中心出發，運貨卡車只需一天即可到達它所服務的商店。研究發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3％，在凱馬特是3.5％，在希爾斯則為5％。

該數據系統和物流配送體系在互聯網還遠沒有普及的時代，是極為先進的。甚至可以說，這個時候的沃爾瑪就已經有點“新零售”的意思了。

1985年10月，山姆·沃爾頓第一次被《福布斯》雜志列為全美富豪排行榜的首位。到1990年，沃爾瑪銷售額終于超過了百年老店希爾斯，成為了全美第一大零售公司。而2018年10月，這家曾經的百年零售巨頭希爾斯，卻遞交了破產申請。當然，打敗希爾斯的原因，除了不斷的技術升級、成本優勢，還有多樣化的業態組合，例如沃爾瑪擁有購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪惠選超市等。

1992年3月17日，是沃爾頓家族最為榮耀的時刻之一。這一天，時任美國總統的布什在***的陪同下來到沃爾瑪總部，給沃爾頓頒發了象征最高榮譽的“總統自由勛章”。坐在輪椅上參加這個儀式的沃爾頓，在布什總統要把勛章掛到脖子上時，堅持站著接受了這一至高的榮譽。

從1990年開始，沃爾瑪開始了快速的海外擴張之路。但更為重要的，依然是不斷通過技術升級的方式繼續維持它的成本優勢。

沃爾瑪一方面以讓供應商想哭的“強勢”壓低進價，但同時也在想盡辦法利用技術幫助供應商更好地安排生產、規劃自己的生意。為了和幾萬個供應商進行及時的溝通和反饋，沃爾瑪在90年代為供應商搭建了一個基于互聯網的零售數據交流平臺，叫做零售鏈（Retail Link）。這個平臺能把沃爾瑪采集到的各種銷售數據直接和供應商對接，讓他們能隨時隨地了解自己產品的銷售情況。在這個過程中，沃爾瑪對整個供應鏈的掌控得到了進一步的加強，與供應商直連成了一個穩固的利益共同體。

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隨著互聯網的迅猛發展，很多人對沃爾瑪“不思進取”的批評開始接踵而來，但這是大眾對沃爾瑪的一種巨大的誤解。作為實體零售巨頭，沃爾瑪對撲面而來的電商趨勢并非置之不理，而是積極應對。只是我們太喜歡站在電商的角度，要求實體店如何做電商；而很少站在實體店角度，去要求電商如何做實體店。

實際上，在1996年亞馬遜還剛剛成立時，沃爾瑪就早早發力電商，上線了電商平臺walmart.com，之后又在2000年進一步強化。同年，山姆會員店也推出網上商城samsclub.com。

現在很多新零售強調的“線上選貨，線下取貨”的模式，沃爾瑪電商平臺walmart.com在11年前的2007年就率先推出了“站點到商店（site to store）”的服務。那時，沃爾瑪的顧客就可以在網上訂購商品、付款，再選擇在最近的沃爾瑪商店取貨。

2011年，沃爾瑪首次將全球電商提升到戰略高度，加大對電商基礎設施的投入。這一年，沃爾瑪網上商城大約有70萬件商品。到了2017年，這個數量就上升到了6000萬件，這還不包含沃爾瑪收購的電子商務網站Jet.com的商品。

為了直面跟亞馬遜展開競爭，沃爾瑪在2016年9月花費30億美元收購了大型電商平臺Jet.com，并將創始人兼CEO也收編旗下。第二年，沃爾瑪美國電商銷售額達到了115億美元。

為了保證自己的地位并且反擊亞馬遜，沃爾瑪這幾年也開始向“平臺”方向進行轉變，為消費者提供更多的商品和服務。2018年2月，沃爾瑪甚至把原有名字“Wal-Mart Stores”改成“Walmart Inc”，這昭示了沃爾瑪從傳統商店轉型成為更全面的零售商。

在中國市場，沃爾瑪也曾控股電子商務企業1號店，后將1號店置入京東集團，與京東集團戰略結盟。目前，沃爾瑪持有京東集團10.1%的股權，為京東集團的第三大投資者。2018年5月，山姆會員商店上線上海京東到家平臺，提供約1000款高頻次購買和高滲透率的商品。

2018年8月，沃爾瑪宣布完成對Flipkart的160億美元收購，持有Flipkart 77%的股份。其在印度市場份額為43%，領先于亞馬遜。

對現在大家普遍關注的人工智能，沃爾瑪也積極投入進來，開始使用機器學習算法來處理圖像、協調庫存數據、定價商品和修復問題等任務。沃爾瑪有一萬多家門店，260萬名店員，這意味著沃爾瑪擁有大量機器學習需要的數據。

更為重要的是，來自沃爾瑪實體零售店的這些數據比起絕大部分電商“虛假”的流量數據，更加真實有效，是非常優質的數據。如果想利用機器學習技術，這會是一個很大的優勢。用這種數據喂養出來的人工智能，才是真正健康強壯的人工智能。

2018年7月，沃爾瑪開始和微軟合作，采用微軟的云服務和人工智能（AI）技術為消費者提供輕松、先進的購物體驗。沃爾瑪旗下的Sams Club在2018年11月也宣布推出無人便利店，以抗衡Amazon Go。

2018年11月，沃爾瑪還與福特汽車攜手，在美國邁阿密啟動自動駕駛汽車的商品運送試點項目。未來，沃爾瑪顧客可以在線選購各式商品后，使用福特自動駕駛測試汽車提供的送貨服務。

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沃爾瑪現在的員工超過230萬，在全球的組織規模上僅次于美國國防部和中國人民解放軍。

沃爾瑪規模空前的計算機網絡系統，微機工作站就有5500多，4000千兆容量的數據庫，總部每天和各地分支機構交換的數據達1.5億個字節。這也是世界上最大的民間數據庫，其規模甚至超過了聯邦航天局，僅次于五角大樓。

到現在，顧客在沃爾瑪的任何一個分店購物付款的同時，衛星系統把顧客的購物信息傳到了與分店不遠的配送中心和位于美國的沃爾瑪總部。依靠先進的信息化管理，保證了沃爾瑪能在一個小時內對全球4500多個店鋪內每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。任何一件商品的銷售，沃爾瑪都會用計算機系統進行分析，當庫存減少到一定量的時候，電腦會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨。

強大的信息技術支撐，加上幾十年的實體門店經營經驗，讓沃爾瑪在新零售時代擁有比世界上任何一家電商和實體店更強的綜合優勢。沃爾瑪沒有遲到，它已經在實實在在踐行新零售的方方面面。

在56年的進化史中，沃爾瑪并不像很多人批評的“技術落后”“錯失互聯網”，相反它的信息技術一直處在全球的前列。在電商與新零售面前，沃爾瑪不僅牢牢占據了零售行業的第一把交椅，而且未來的發展更加可期。

我們對沃爾瑪的誤解，在于總是拿亞馬遜在電商領域的優勢跟它比。但是如果反過來，我們拿沃爾瑪在實體店的優勢跟亞馬遜比呢？

而且，在線上流量成本越來越高，電商紛紛轉向線下的趨勢下，沃爾瑪完全能憑借其強大的技術優勢，迎來再一個高峰，繼續領跑零售行業。

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