數字經濟帶來了萬物智聯、網絡化大規模協作、客制化價值創造等確定性，但也給企業帶來原有尺度失效、技術復雜、客戶需求多樣等不確定性，數據、智能相互碰撞在一起重構的商業系統是一個不可預測的、非線性思維的商業環境。如果說以往企業轉型先從戰略轉型、業務轉型開始，那么這一輪轉型必須先從組織開始，企業必須放棄傳統模式進行敏捷化探索，在這輪突圍中組織和人才先行。

一、新知描述

海爾 “人單合一”：堅持去中心化、去中介化、去“隔熱墻”，內部的創新小微、轉型小微和外部的創新小微，都可以憑借訂單調動平臺資源，相互協調。前端小微各團隊和資源平臺都小微化，可獨立核算其運營成本。

京東新組織模式：一是建立客戶導向網絡型組織，中臺通過模塊化解決共性需求，開放任務市場鼓勵員工以任務團隊身份承接任務。二是建立價值契約的鉆石型組織，強調價值認同、心理契約，使整個組織“純粹、透明、堅韌、持久”。三是建立竹林生態的生態型組織，竹林生態是組織與個體、組織之間的共生。

美的798工程：方洪波上臺以后就致力于企業內部平臺建設，把散狀的各個事業部的共享功能集聚到集團總部，實施集團化組織789工程——7個平臺，8項職能，9大事業部，提高整個集團組織的資源配置能力和賦能能力。

二、新知點評

效率是企業生存和發展之本，不論是科學管理階段勞動效率最大化，還是行政組織管理階段組織效率最大化，以及人力資源管理階段個人效率最大化，管理科學的研究和發展，以及組織變革始終是圍繞效率開展的。從平臺組織的案例中可以看出，現代企業的效率不再來源于分工，而是協同。

未來組織將呈現以下幾大趨勢：

1.驅動力：從來自上級權威指令式驅動轉向數字化驅動。

未來數據將成為企業的核心資產，用戶數據流向決定產品和業務流向，并成為決策的重要依據，可謂得數據者得天下。

2.結構：從金字塔式、科層制到扁平化、網絡化組織。

扁平化意味著削減中間層，減少行政審批和匯報層級，以及平行決策、平行分布協同。網絡化意味著打破產業和組織邊界，組織從過去的串聯關系走向串聯與并聯交織在一起。

3.生產方式：從集中化、規模化、標準化向平臺化下的分布式、微化、創客化組織方式。

在物聯網和工業4.0背景下集團將越來越成為一個資源配置平臺，經營與生產的“細胞”將圍繞用戶價值越來越微化，不斷達到規模化經營和集約化管理的效率和效益。

4.組織和人關系重構：從“資本雇傭勞動”到“知識雇傭資本”。

從泰勒到工業文明的歷史，雖然理念上提出以人為本，但在操作層面上還是把人作為組織中的“螺絲釘”。知識資本改變了傳統線性思維下資本和勞動之間的矛盾，人成為目的，誰擁有知識誰便可以對資源進行整合。同時對于企業來說，人是最大的資產也是最大的風險，傳統基于控制力的剛性監督機制只會讓人更服從，而非更忠誠、更創新，遵從人性、信任、授權、經營責任的下移才是最有效的管控。

組織的平臺化和生態化趨勢并不意味著對現當下的企業都是最好的選擇，企業需要考慮組織的發展階段、市場環境和業務場景。例如對于經營傳統業務的大型國有企業來說，市場不可塑，客戶數量小且需求相對清晰，可在資源效率和經營效率之間優先選擇經營效率，以戰略經營單位獨立發展作為組織變革首選，并不建議采用平臺化組織形式。除此之外，絕大多數企業是要被平臺化、被生態化的，對這些企業而言，具備生態思維，做生態中的組成部分才是既有前瞻性又有可行性的一種操作模式。

對于運營商而言，平臺化和生態化組織更多適合于需不斷判斷客戶需求變化、對客戶需求的精準度把握較高的市場環境和業務場景。對于個人業務、家庭業務，實驗成本相對較低、業務場景簡單，便可采取擁有較大自主權、獨立性、創新能力的小前端模式，小前端會自主設立適合于自身的目標及針對目標的具體執行計劃，敏銳把握客戶不斷衍生的需求。同時可將傳統職能部門打造為賦能平臺，通過數字化、市場化改造，為前端提供靈活支撐，以提供較低的試錯成本，增進小前端的業務開展。

而針對市場不可預測、業務場景復雜、實驗成本相對較高的新業務領域來說，例如集團客戶市場，以及云計算、大數據、物聯網等業務，這種場景意味著投資風險較大，領導層需要通過對全局的決策去控制風險。運營商可采取將職能部門與賦能平臺相混合的方式，小前端在被管理層批準后實現自治，中層扮演協調和指導各個前端的作用，使得信息、工具在各個前端共享。同時，賦能平臺與職能平臺相混合的方式，既保留了職能模塊化，避免轉型過程中的大幅震蕩，又能通過新技術（例如大數據分析、機器深度學習等）降低協調溝通成本。