曾有人問過我，“管理者什么的，跟開發人員到底有什么區別？”這兩個角色都是我經歷過的，但我仍花了一點時間來考慮。這個問題真的蠻重要的。

編程是從我六歲就開始的消遣。那時我寫了第一個程序：從我爸爸的書里照抄了一段游戲的源代碼，隨即就著了迷，并且一直未曾放棄，直到編程成了我的事業。多年來，在我解決了各種有趣的或者復雜的編程問題之后，我覺得是時候去迎接新的挑戰了。

但是轉行就意味著放棄，放棄我多年來磨練出來的專業技能。然而，經過一番掙扎與向專業導師咨詢之后，我毅然決然的跨出了這一步。

現在，干了三年半的管理，我終于有資格來回答這個問題了。管理者和開發人員最大的區別就在于衡量成功的標準不同。

具體來說：

（一） 你的成功會更瑣碎

當我還是一個程序員的時候，每天來上班腦子里都會有一個工作計劃，通常這天結束時，我都能完成好這個計劃。這種感覺就像是每一天我都在進步。

而作為一個經理，常常在回家的時候，都不知道我那天到底干了啥。并不是我什么事都沒做，只是實在沒有可供衡量的結果。

身為管理者，任務之一就是幫助工程師去做改變，但改變不會是一朝一夕可以完成的，需要時間和關注。

你努力去實現的變化，可能模棱兩可并且很難有清晰的定義。

要認識到需要改變，這件事本身也可能很難。

工程師們很難拋棄舊的習慣，需要不斷的提醒他們。要改變他們的思維定勢，是一件有挑戰性的而且不輕松的事。

在 New Relic，我們每季度都會舉辦一個定期檢查，用于提供一個反饋的渠道，讓工作的重點放在長期的目標上。有些季度的發展可能突飛猛進，但大多數時候，會有的只是還叫不錯的進步。

當團隊人員真正出現大的變化時，就需要管理者不斷的引導。我們經常使用的工具叫做“regular info-bits（定期的信息交流）”。具體做法是，工程師把他們工作上的進展用簡短的 email 發給管理者。Email 的主題通常與專業發展，團隊合作，項目更新，溝通交流和工作與生活的平衡有關。這個過程有助于他們更加系統的去思考問題，你也可以通過這些信息，獲悉他們的成長。

這種做法會需要很長的時間才能看到結果，但是最終可以看到你團隊的成員們建立了自信并且成長良好，你會覺得一切辛苦沒有白費。

（二）你的成功有戰略上的影響

好的開發者可以對企業造成巨大的長期的影響，好的經理會引導整個團隊的成功。

工程上的問題常常不是黑就是白。但是人的問題，幾乎總是模棱兩可的。即使你知道你要解決的問題是什么，解決的方法卻并不是總是那么清楚。過去你用這個方法解決了這個人的問題，不代表你就可以用它解決現在的問題。人類行為這個東西實在是有太多的變量了。

要建立一個合作無間的團隊，就有一系列的挑戰：

團隊的建設并不是把一個個明星成員拼湊起來這么簡單。

一個有凝聚力的團隊需要充分理解每個人的長處和短處。

團隊不會是一成不變的，每當有人加入或者離開，都需要重新磨合。

作為經理，你的工作是確保你的團隊盡可能的高效的運行。但你不能指望稍有變動，就來一次大刀闊斧的革新，不能指望流程上動輒就做徹底的改變。有效的管理者需要：

不斷的評估你的團隊需要什么幫助。

注意，這個需求對于不同的工作和不同的團隊可能是不一樣的。

使用和發明正確的工具來支持你的團隊。

這個關鍵是逐漸的變化，不斷的觀測，而后不斷的做出改進。例如，如果你發現你的團隊沒能得到足夠力度的支持，首先找到辦法使局面不要那么混亂，而后再尋求工具來優化你的團隊。和你的小伙伴們一起努力克服困難，先選擇重要的問題來處理，然后回頭檢查這個變動是否得當。

（三）你的成功往往就是幫助別人獲得成功

在 New Relic，我們相信 Invisible Manager（隱形的經理）這個理念。這意味著我們在幕后工作，讓工程師站在聚光燈下，突出他們的成功。我們確信工程師應該獲得榮譽，這是他們應得的。所以 New Relic 的新功能推介會，我們鼓勵讓團隊成員站在公眾面前去介紹產品，而不是產品經理或工程經理。

大多數人管理者之前都是成功的工程師。而作為一個經理，會產生更大的影響，不僅在生意上，也在員工的生活里。許多管理者會發現，幫助別人也是幫助自己成長。

先管理好你自己

對于有工程背景的我來說，專注于手頭上的問題比什么都重要。在我心里總是有一個完整的計劃，涵蓋了團隊所需要的一切：成長，動態，質量，支持，產品交付，會議，博客發表等等。我會有一個清晰的愿景：我的團隊在未來一年里要成為什么樣子。這有助于我做出日常的每一個決定，而最終走向我們長期的目標。

要管理好一個團隊需要大量的工作。但它也帶來了大量的喜悅和自豪。作為經理你能做的最好的事情就是思考。一個月一次，找一個安靜的空間，去想想你團隊里的每個人，去看看舊的郵件和項目報告。你會發現你的影響力，不僅加諸于你的產品，還影響了你團隊里的人。這就是成功的真正標準。