這幾年養成的習慣是，每天早晚都會進行比較大量的閱讀，主要的方向是技術和產業的發展趨勢、企業管理思想、大企業的動向。本身每天的重要工作也是與產業鏈里面的朋友頻繁的交換信息、看法、探討技術、產業未來的發展方向、對接上下游產業鏈的各種資源，一直圍繞技術、商業模式、產業和戰略四個維度進行思考，也想談談自己的看法。

記得上次看到有篇文章講到，回顧公司的發展，每次失敗都歸于技術，每次成功都歸于商業模式。我覺得講得很經典，很好的點出了技術和商業模式重要性、局限性和相互依賴性。技術本身并沒有什么，技術是要植入到產品和服務上才有價值。而一個公司的產品和服務是要銷售給客戶的，必須放到商業模式這個交易結構里產生作用力與反作用力。一個成功的商業模式，是指公司提供的產品與服務在當前這個交易結構里是最舒服的狀態，各利益相關方都希望與公司的業務發生真實的交易。

技術本身是保羅萬象的，就拿電子信息產業來說，包含了材料、傳感器、芯片、軟件、終端/硬件、算法、系統、云平臺等，每一個子領域內都有新的發展，都值得去深入研究。但是對于技術的載體產品或服務來說，到底把哪些技術裝進去，裝到什么程度，取決于產品或服務的定義，取決于公司產品策略、整體戰略。比如拿嵌入式算法的優化來說，你可以拿性能最強的芯片做出效果最好的產品，但是經濟上未必可行。所以最佳的技術，是針對特定的應用場景，做出相比競爭對手更可體驗或客戶更可感知的產品，而且商業上也是可行的。這點說起來容易，但是要真正定義好產品是非常不容易的，需要考量技術的可行性、競品的比較、到底要切入到哪個細分領域里是最有效果的，需要對市場反饋與前瞻性的預測。所以好的產品經理，是要能用技術規劃出客戶內心需要產品的人，有時候往往客戶自己都不是很清楚需要什么樣的產品，比如蘋果在研發出Iphone之前。對于直接面對2C的公司來說，研發的產品要占領用戶的心智，而對于面對2B的處于產業鏈上游的企業來說，則需要穿透下游的好幾層鏈條，來理解下游的需求，特別是對于新興的產業來說，需求上實在有太多不明確的地方，產品經理的角色更為重要。對企業來說，在技術儲備上的能力也是同等重要的，一代拳王發生在很多創業公司的身上，因為很多的創業公司核心團隊通過在原來公司的積累，快速開發出一款產品，但如何沿著公司的產品Roadmap，能一直保持技術的研發，始終推出領先市場的產品或服務，才能保持競爭的優勢地位，這樣的公司才是有持續價值的。

商業模式是企業實現產品或服務價值轉換的運作系統，如上文所說是個交易結構，通過幾個要素的分析，以及各利益相關方之間相互博弈后各方話語權的比重，以及各方是否都能受益，受益程度如何，來判斷整個交易結構是否處于動態的平衡狀態。拿客戶來說，你的客戶是哪類客戶，是大客戶還是小客戶，是區域性的還是全國性的，前幾大客戶的營收比例如何，客戶本身的市場是壟斷的還是分散的，客戶的付款周期如何，這些客戶是長期的還是短期的，復制客戶是否容易，能復制到什么程度（決定了市場空間），能幫助客戶提供什么樣的服務，是否幫客戶提高其在市場上的競爭力，改變客戶的競爭格局，以及考慮客戶的客戶會是什么樣的狀態，以及面對客戶的溢價能力如何等。對價值主張來說，提供的是零部件還是整體解決方案，是產品還是服務，比如做芯片的公司，為什么有時候只提供芯片，而有時候同時要提供模組、算法、甚至解決方案，哪些是由合作伙伴來提供，哪些是必須由企業自己提供。從核心資源來說，哪些東西是企業自身要投入研發的，哪些是可以外包出去的，這是公司的短期策略還是長期策略。我一直認為好的商業模式，是企業身處其中，處于很舒服的狀態，與各方利益關系博弈中能夠維持一種動態的平衡，同時公司自身能處于良性的經營狀態（成本、受益等內部經營）。

產業的發展有其自身的規律，有些產業處于成長期，而有些處于成熟期甚至衰退期。但是物聯網與人工智能等ICT技術的突破，不斷滲透進傳統企業中，也將深遠的改變著產業的原有格局。所以要時刻關注這些新技術的應用，對產業鏈條上原有的各利益方意味著什么，哪些利益方會被淘汰，哪些利益方會受益，哪些會是阻撓因素，阻撓的力量有多大，哪些是支持的因素，支持因素有多大。除了原有產業鏈條上的各利益方，由于跨界越來越成為流行的公司策略，所以需要時刻警惕潛在新進入者。波特五力模型雖然老，但能很好的分析產業的各方力量對比的變化，只有變動中才有新的機會。在2B的領域，產業鏈條一般都比較長，上下游中一般都有大的企業存在，時刻跟蹤大企業的動態，有利于理解行業格局的變化。但大公司也會經常發PR，做各種信息的發布，但未必是其真實的意圖，需要客觀的看待。

戰略是企業在商業競爭中的經營策略。波特的理論中，通過戰略分析，包括競爭戰略的分析，企業會對自身做定位的理解，會選擇總成本領先、高差異化、專門聚焦的不同的選擇，然后相應做戰略執行。但我始終覺得這過于抽象，任何專業的咨詢機構都可以基于現有的框架體系，做出很難反駁的戰略計劃，但對企業來說，特別是對戰略轉型的企業來說，真正能很好執行的不多。我覺得應該把戰略和商業模式結合起來，企業做出戰略定位和選擇后，應該把自身放到商業模式的交易結構中去檢驗，確定新的戰略決策對商業模式中各利益方來說，有哪些變化，這些變化對企業來說是否可以去個調整，從而使整個商業模式達到新的平衡。如果所選擇的戰略，放到商業模式的交易結構中，被認為是無法平衡的，那么就應該對戰略進行調整。當然對企業來說，最重要的還是人，戰略的選擇，商業模式的選擇無所謂對錯，關鍵還是取決于企業中的人，組織是否與之相匹配，或者說公司對人事做出調整之后，戰略、商業模式、產品、技術等要素之間是否協調。本公眾號發布電子信息領域產業研究的個人原創文章，與相關人士探討產業發展之道，迎接物聯網和人工智能時代的到來。