我們要正視美國的強大，看到差距，堅定地向美國學習，永遠不要讓反美情緒主導我們的工作。在社會上不要支持民粹主義，在內部不允許出現民粹，至少不允許它有言論的機會。全體員工要有危機感，不能盲目樂觀，不能有狹隘的民族主義。——任正非

華為公司董事、高級副總裁陳黎芳與新員工座談

（松山湖4月20日）

我喜歡每年都有機會，能和各位新入職的同事們分享交流。今天，我想先和大家分享幾個小故事。

第一個故事，是關于愿景與使命。

美國總統肯尼迪去NASA訪問，在洗手間碰到一位清潔工，總統微笑說，“感謝你把房間打掃得這樣干凈”，這位清潔工立刻回答說：“不，總統先生，我不是在拖地板，我是在幫助我們登月。”

同樣是肯尼迪，在一次演講中，他這樣描述美國登月計劃的愿景：“未來十年，我們的目標是把人送上月球，并活著帶回來。”這句大白話，使當時美國老百姓非常激動，倍受鼓舞。

華為今年剛剛發布了新愿景與使命：把數字世界帶入每個人，每個家庭，每個組織，構建萬物互聯的智能世界，這也是鼓舞人心的遠大目標。

愿景不僅僅是一個團隊的追求，同時也反映出一個群體所共同認同的價值觀和話語體系。我在松山湖的制造部看到他們的口號——“每天，我們都在生產世界上最好的通信產品。”，我覺得非常好，他們把遠大的愿景融入到自己每天的工作之中。

華為還有一句話，叫“全營一桿槍。”這是出自國產電視劇《絕密543》，講一個地空導彈營，有50多輛車，100多個崗位，數百名官兵凝聚為一個整體，聚焦一個目標，把雷達“開機-發射”的時間從8分鐘壓縮到6秒，首創世界防空史上地對空導彈打下高空偵察機的紀錄。華為倡導的“全營一桿槍”，是指每個崗位、每個角色，圍繞一切為了勝利這個目標，不斷追求把自己的工作做得更好，同時還要看自己對他人的貢獻。體現的是集體智慧，也就是“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的精神。

遠大的愿景，能夠激發人們的使命感與責任感，為人們的日常工作與奮斗，賦予了不一樣的意義；而群體所共同認同的價值觀，能夠使團隊的力量最大程度激發，同時也能校正每一個人的具體行為，從而實現群體所追求的愿景與目標。

第二個故事，是關于英雄。

太平洋戰爭的轉折點——中途島戰役，美國取勝的關鍵在于一位很特別的年輕軍人，約瑟夫·羅切福特，時任夏威夷情報站站長。說他很特別，是因為他畢業于美國一所文理學院，想當海軍航空兵，卻被分配到亞利桑那戰列艦上去擦甲板！他郁郁不得志，空閑時常常在船上玩填字游戲打發時間，但艦長不是懲罰他，而是向海軍密碼破譯組推薦，因為他玩這個游戲玩得實在太好了。正是這位天才的靈光一現，在日本計劃進攻中途島之前，破譯了日方信息，幫助前線以少勝多，取得了中途島戰役的勝利。這位游戲高手雖然沒在前線直接戰斗，但他是當之無愧的英雄。

這個故事對于我的啟發是，作為管理者，要識別、選拔好人才，對人才不能責備求全，而是要緊緊盯著他的優點，讓人才能夠在最佳角色發揮最佳價值，同時管理者也要有容人的肚量。其次，對于員工，尤其是剛剛加入公司的各位同事，我相信你們中間有很多千里馬，但千里馬一定要先跑起來，才能讓公司看到你的價值，而不能只是吐槽。

關于英雄，華為內部有很多表述，比如“英雄不問出處”、“遍地英雄下夕煙。”這也是在講華為的人才觀，任總說30年的努力，我們把航母劃到了起跑線，而未來智能社會時代還是難以想象的，華為需要更多、成千上萬的英雄們劃槳。我們對英雄沒有模式化的定義，華為更多是鼓勵各路英雄好漢在實戰中冒出來，對英雄不問出處，不追求完美。所以，無論各位來自哪個學校、哪個企業，到了華為，人人都有成為英雄的機會，只要你有貢獻，任何崗位、任何職級、任何時間都能產生英雄。華為要的不僅僅是幾個天才，華為是一個人才黑土地。

第三個故事，是關于自我成長。

摩爾定律我想大家都知道，這是英特爾創始人戈登·摩爾提出的一個假設：集成電路上可容納的元器件的數目，約每隔18-24個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。這個定律幾十年來一直引領著IT行業的發展，比如2005年，一個SD卡容量是128M，十年后尺寸沒變，但容量增長了一千倍，128G。

我想講的是戈登·摩爾的另外一個故事。早期英特爾主要是做存儲器的，是市場領導者，但20世紀80年代中期，日本存儲器崛起，打敗了英特爾。1985年，安迪?格魯夫當時是英特爾總裁，這時候發生了安迪?格魯夫與董事長兼CEO戈登?摩爾的一次對話。

格魯夫問摩爾：“如果我們被踢出董事會，他們找個新的首席執行官，你認為他會采取什么行動？”

戈登猶豫了一下，答道：“他會放棄存儲器的生意。”

格魯夫死死地盯著他說道：“你我為什么不走出這扇門，然后回來自己做這件事呢？”

后面的故事就是，英特爾放棄了存儲器市場，成功向微處理器轉型，跨過了不連續性的產業發展鴻溝。

我的理解是，摩爾定律不僅僅是技術或產業上一個規律，也是企業經營乃至人生成長的規律。一個企業，常常會面臨很多重要關口，如果不是自我主動求變、自我批判、自我變革，等著別人來批判時，一切都晚了。個人也是一樣，一個摩爾周期差不多是兩年，芯片產品就會換代，現在新信息和新知識更新換代的速度，也差不多也是兩年，我們必須要有開放心態，堅持學習、自我迭代，才能跟得上時代的腳步。每一個精彩、成功的人生背后，一定都有他自己的一個摩爾定律。

我給大家推薦幾本書，《槍林彈雨中成長》、《厚積薄發》和《黃沙百戰穿金甲》。這是華為各個體系的同事自己寫的故事，從這些書里，可以看到他們工作中的苦與樂，堅持與勝利，更重要的是看他們成長背后的摩爾定律。希望在座各位，經過幾年的華為工作實踐之后，也能夠寫出來屬于自己的槍林彈雨、厚積薄發故事，收獲精彩的人生！

陳黎芳與新入職員工的問答

問：您在華為任職期間，遇到的最大挑戰是什么，能夠分享一下您在華為的成功經歷嗎？

陳黎芳：在華為工作的20多年里，遇到的困難與挑戰很多。我不是理工科背景，技術上、專業上很多地方都不是很懂，這不是謙虛，行業發展太快，公司業務越來越復雜，不知道的地方實在太多了。

但我想現在的時代，不怕你不知道，就怕你不知道自己不知道。想要脫穎而出，一定要堅持學習。我有個重要的體會，學習不僅僅是看書和閱讀，最好的資源就是向身邊優秀的人學習。包括和客戶打交道、對外溝通交流時學習，也包括向領導、同事學習，我覺得這是看得見、用得著，最容易和最有效的一種成長方式。學習的方式也有多種，比如看他的文章，或請同事吃個飯聊一聊，等等。剛進公司時人很少，大家都認識，交流學習容易，現在公司大了，我依舊是這樣堅持。

問：面對變幻莫測的政商環境，華為做了什么準備？

陳黎芳：這位同事可能是好奇我負責的工作，所以提了這方面的問題，那我也簡單介紹一下。公共關系的目標是希望給華為的業務發展營造良好的商業環境，為業務發展起到保駕護航的作用，盡量減少阻力和障礙。華為在全球開展業務的一個基本原則就是遵紀守法，以法律遵從的確定性，應對國際政治的不確定性。華為在其運營的市場嚴格遵守當地所適用的法律法規以及包括聯合國、美國、歐盟在內的國際出口管制法規和制裁條令。

另外，關于美國市場，公司一直認為，市場不選擇我們，抱怨也沒有意義。做好自己能做的事情，把更多的時間和精力服務認可我們的客戶，做好準備，等到市場需要我們的時候再去。

大家關心世界格局，現在網上看到的各種信息也很多，我想把任總最近和我們團隊分享的話，也分享給大家：“我們要正視美國的強大，看到差距，堅定地向美國學習，永遠不要讓反美情緒主導我們的工作。在社會上不要支持民粹主義，在內部不允許出現民粹，至少不允許它有言論的機會。全體員工要有危機感，不能盲目樂觀，不能有狹隘的民族主義。”

問：崗位分配中為什么會出現崗位隨機分配的現象，例如應聘時承諾分配的部門和實際分配的部門不一致，在華為是更加倡導“干一行，愛一行”嗎？

陳黎芳： 我知道現在年輕人想從事自己喜歡的事情，希望能夠發揮自己最大的價值，公司是支持的。你因為喜歡這份工作，自己就會克服遇到的困難、委屈、挫折，這是非常好的。至于“干一行，愛一行”還是“愛一行，干一行”，我覺得都可以。例如我剛畢業的時候不知道自己喜歡什么，所以一份工作先干著，逐漸我才知道到底喜歡什么。

至于你說的這個問題，我不知道是普遍現象還是個別現象，我覺得公司不會做浪費人力資源的事情，但在分配的過程中，崗位出現調整是有可能的，因為很多崗位之間的邊界并不是那么清晰。這時候就看你個人的選擇，如果你想的很清楚，崗位也搞的非常明白，認為嚴重不匹配，你是可以提出來的。如果你不確定自己是不是喜歡分配的崗位，那我覺得不要先給自己設限，可以先干著試試。

問：您在華為一定有很多的壓力，也有很大的成就，請問您是怎么平衡工作生活的？

陳黎芳：問題的關鍵在質量，而不是在時間。現在很常見的一個現象是即使一家人坐在一起，但是都在各自玩手機，這種陪伴就沒有質量可言。

就我而言，如果按時間來算的話，我花時間最多的是工作，其次是學習，最后是家庭。但是我非常重視和家人相處的質量，所以我的家庭，我和家人的生活是非常幸福，非常滿意的。在和家人在一起的時候，建議你問自己幾個問題：你與他們在一起的時候你在做什么？你跟他們在一起的時間是否是全情投入？你是否深深地喜歡和他們在一起？我建議大家不要把生活和工作，放在兩個對立面，工作和生活是你全部的人生。

問：華為的業務，除了目前的運營商業務，企業業務，消費者業務，云業務，未來還會往哪方面去拓展？

陳黎芳：公司每年會做一個五年規劃，從五年規劃來看，就是你說到的運營商、企業、消費者和云這些業務。華為未來圍繞自己的核心能力聚焦ICT基礎設施和智能終端領域，不會搞多元化。我認為這些領域未來的市場空間和發展潛力，非常大，遠遠超過我們過去30年的市場規模。

幾乎所有的行業都遵循了這樣一個規律，基礎研究變成技術突破形成產業后，大概會有40年到60年的蓬勃發展周期。華為剛好趕上了信息化產業周期的前30年，接下來這30年，是一個橫向拓展的30年。我覺得未來主要的橫向拓展就是萬物感知，萬物互聯，萬物智能，世界各行各業、萬事萬物都走向數字化。

舉個例子，企業業務的橫向拓展，構建智慧城市，龍崗區開通了平安警務系統，兩年后整個區的犯罪率大降。我聽說過一個說法，說現在罪犯都不敢進龍崗區了。這在中國乃至世界各地都有著巨大的需求。再比如云業務，雖然現在絕對市場不大，但未來幾年，絕大部分企業都會上云，這里面就有巨大的機會。智能終端也是，我們現在很難想象未來的手機產品究竟是什么樣子。

問：外界的報道說，5G的部署可能會有一個延期，那么運營商的發展，是否會面臨一個瓶頸期？

陳黎芳：我認為沒有哪個行業的業務是無限增長的，業務遇到天花板是很正常的事情，這也是產業發展的必然規律。我們也在和一些運營商合作，去幫助他們突破這個天花板，橫向拓展，但并不是每個運營商都有這個能力或是意愿去做這個橫向突破。

我理解你的問題，其實是想問華為運營商業務是否已經快到天花板了。華為在運營商業務上，也是遵循產業周期性調整來合理規劃。同時，我們也在圍繞核心能力做橫向拓展，企業、智能終端、云都是發展空間很大的業務。

問：您剛剛提到您進公司的時候，華為還是個小公司，能夠非常方便地跟研發同事進行交流，像我被分配到了財經，周圍都是搞財經的，那么想請問華為有平臺提供給我們學習一些研發知識嗎？

陳黎芳：我覺得現在是有太多的機會，就怕你學不過來。你只要進入到iLearning的平臺，就仿佛進入了浩瀚的大海。我建議你可以從自己感興趣、用得著的開始去學。

向其他同事請教，也不是一個很難的事情。任總也說過，一杯咖啡吸收宇宙能量。你們財經的新辦公樓也非常漂亮，寬敞，一樓到四樓都有咖啡吧，你可以請幾位研發的同事喝杯咖啡交流一下，你們班里應該也有研發的小伙伴，請他們簡單地跟你講一講，我覺得也夠你學上一段時間了。

問：剛剛您提到全營一桿槍，我們在完成本職工作的情況下，也要為其他部門做一些貢獻。那我想問一下公司有沒有一個平臺或渠道給我們，去反映其他部門的一些問題和建議，而不是發現問題以后置之不理？

陳黎芳：公司小的時候會很靈活，合作性很強。大家做事情的時候，你的事情也是我的事情。為什么公司大了以后就變了呢？是公司管理機制上出了問題？部門墻越來越重？有可能是考核造成的？產品與解決方案的總裁汪濤寫了“全營一桿槍”的文章，也是現在公司想要改善的地方。