先從講故事開始，互聯網的發(fā)展史是件很有意思的過程。

從1994年中國第一次接入互聯網到今天，中國的互聯網經歷了三次大的浪潮：

第一次浪潮以門戶和搜索為代表大約從1994年到2000年，互聯網門戶的開端是“瀛海威”公司的成立，在這個階段誕生了當前互聯網三巨頭BAT，同時也出現當前互聯網第二陣營中的新浪、網易和搜狐。

第二次浪潮從2001-2008年以從搜索到社交化網絡，博客與微博崛起。

第三個階段從2009開始，主要是從PC互聯網到移動互聯網的轉變。

在20多年的發(fā)展過程中，一開始電信運營商和互聯網廠商是兩條平行線，運營商專注著自己的固定電話、寬帶接入和234G移動通信業(yè)務，享受著做管道的巨大紅利，而互聯網廠商則做著搜索、電商和社交，井水不犯河水。

在2000年初兩個產業(yè)都在蓬勃發(fā)展，電信產業(yè)運營商利用自身在管道上的優(yōu)勢，特別是功能機時代將各種業(yè)務與手機深度結合在一起，推出了各種基于手機上的增值業(yè)務，SP是那個時代的香餑餑，運營商的數據部在增值業(yè)務上有著呼風喚雨的能力。同時，由于運營商是重資產和需要牌照的管制行業(yè)，形成了外部幾乎無法逾越的競爭壁壘，那個時候能到運營商絕對是一份香餑餑工作。

與此同時，互聯網廠商出現百花齊放，競爭激烈的狀態(tài)，各種PC上的業(yè)務層出不窮 ，各種互聯網公司起起伏伏九死一生，但互聯網行業(yè)全面占領了PC，并且在業(yè)務的開發(fā)和運營上磨練的更加純熟。

在互聯網發(fā)展的前兩個階段運營商和互聯網廠商已經開始相互競爭，例如飛信與QQ的競爭，但這個階段對運營商來說沒有致命的威脅。因為，互聯網的能力主要集中在PC領域，在這個領域中運營商沒有上層業(yè)務能力，而運營商增值業(yè)務的主陣地還在手機相關的增值業(yè)務。

運營商與互聯網的真正交鋒還要從互聯網發(fā)展的第三個階段說起，因為這個時代轉變成了移動互聯網時代，PC上的互聯網業(yè)務與運營商在手機上積累的業(yè)務形成了直接的正面沖突。而導火索還要從喬幫主在2007年1月9日發(fā)布了劃時代的IPhone。智能手機的興起標志著運營商對傳統(tǒng)功能機時代的掌控能力全面喪失，移動互聯網時代所有人都成為公平的玩家，手機成為了新的大競技場。

關于移動互聯網業(yè)務，中國移動起步很早就開始業(yè)務布局來看，從2006年建立音樂基地開始，就陸續(xù)開始布局互聯網業(yè)務，截止2010年成立物聯網基地。中國移動完成九大基地的建設，包括設在四川成都的手機音樂基地、上海的手機視頻基地、遼寧的位置服務基地、湖南的電子商務基地、廣東的互聯網基地、杭州的手機閱讀基地、江蘇南京的手機游戲及12580基地、福建廈門手機動漫基地、重慶的物聯網基地等九大基地。電信和聯通都也推出了自己的關于移動互聯網業(yè)務的布局。依稀記得2011年在中國移動全球開發(fā)者大會上，九大基地業(yè)務首次聯袂亮相。

現在回過頭來看，幾乎都是默默無聞。這不由得引申出一個深度的問題，為什么電信運營商沒有做過互聯網？

關于這個問題，不同的人有不同的解讀，主流的觀點主要有兩個方面：

一、國有體制問題

這類觀點主要集中在運營商對外不能拿國家的錢隨意投資或燒錢，對內不能隨意裁剪員工或破格提拔兩個方面。這個問題客觀存在但并不是根本原因，如果在國內有各種各樣的限制，為什么全球200+的運營商也沒折騰出一個像樣的互聯網產品？一定有更深層次的原因。

二、身形龐大無法發(fā)現新機遇

其實從上面中國移動的互聯網轉型的九大專業(yè)公司看，其中部分基地的成立時間并不晚，而且以基地化運營也足以顯示出對業(yè)務的高度重視。因此，體量太大無法發(fā)現新的機遇也是立不住腳的。

上面兩點都不是充分的解釋，我歸納主要原因來自兩個方面：

一、效率問題

互聯網的機會點是轉瞬即逝的，在用戶興趣點培養(yǎng)的初期一旦養(yǎng)成習慣就會形成正反饋，即使后來者做的再好替換成本很高或甚至超越，除非市場統(tǒng)治者自己犯錯，否則后來者就沒有機會了。互聯網廠商的一個特點就是能夠快速識別這種機會并完成快速開發(fā)上線，在眾多機會點中一旦某種業(yè)務一有起色，馬上就會重兵壓上，其他公司發(fā)現機會后一般已經晚了。Google母公司下不斷孵化眾多新業(yè)務領域就是這樣的考慮。因此，做傳統(tǒng)業(yè)務的公司不僅僅是運營商，很難跟上互聯網新業(yè)務的變化，跟不上變化就意味著不容易討好用戶，自然就不容易在這種“討好用戶”的長跑中獲勝。互聯網企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)不是一個時代的產物，社會是公平的，前者的業(yè)務效率更高，自然獲勝。

二、資源詛咒

在經濟學上，有一種叫資源詛咒的現象。阿根廷的人均可耕地是美國的近2倍,且白銀、銅礦、森林等各種物產非常豐富。阿根廷的人均資源也比美國要多。但奇怪的是，阿根廷沒有因豐富的資源強盛起來。100年前阿根廷和美國處在同一個起跑線上，經濟總量排名世界前十，但現在看來早已經今非昔比了。因此，決定核心競爭力的不僅僅是外部的資源，更重要的是內在因素。俗話說 光腳的不怕穿鞋的，對于業(yè)務的開拓進取上，運營商顯然瞻前顧后的東西要多的多。往往手中有一把的好牌但卻打不出好的結局。這或許也是資源的詛咒吧！