3月30日，美國達拉斯。

華為全球銷售與服務總裁胡厚崑和Cox無線業務副總裁Stephen Bye的手握在了一起。被美國電信運營商Cox Communications(“Cox”)選中，為其提供端到端的CDMA移動網絡解決方案，這對于華為來說是個里程碑式的事件。

它不僅是華為第一次成功打入北美電信運營設備供應市場的標志，也為華為2009年300億美元的訂單目標貢獻了一筆。

土狼變身

2009年對于被戲稱為“土狼”的華為來說，正是月圓之時。這只潛心修煉多年的“土狼”，迎來了即將變身的關鍵時刻。

美國市場突破是具有決定性意義的一場戰役。在華為總裁任正非看來，美國才是他認定的真正意義上的全球主流市場。因為全球電信設備的最大買主大部分集中在北美，這個市場每年的電信設備采購量是全球電信開支的一半。

2001年3月，一批來自華為的管理人士在達拉斯郊外一幢位于高速公路旁的5層辦公樓租用了一層樓面。

正是在這一年，華為“六大金剛”之一胡厚崑被委以重任，來到了這個陌生的世界。這里讓他感受到了前所未有的壓力，因為失敗是不被允許的。他曾經指著華為獨聯體區總裁李杰痛斥：“如果俄羅斯市場復蘇后華為還拿不到單子，你就跳樓吧！”

而北美市場的破局，華為足足抗戰了8年。

2007年初，華為與美國移動運營商Leap Wireless達成第一次合作，幫助Leap Wireless 在美國華盛頓州、愛達荷州、內華達州等西北部地區部署CDMA 3G網絡。同年7月11日，華為又獲得了Leap Wireless的CDMA2000網絡合同，為其全資控股子公司Cricket Communications(Cricket)，以及Denali Spectrum(Denali)在美國選定城市部署CDMA 3G網絡。

這個破冰之舉很快帶來了連鎖反應。2008年10月20日，加拿大運營商Telus和貝爾(Bell)共同授予華為UMTS/HSPA網絡合同。根據合同，Telus和Bell將采用華為第四代基站建設面向HSPA+/LTE演進的下一代無線接入網，整網預期在2010年完成交付。

曾經一度，華為停止了在北美的拓展，因為這個成熟的市場難以滲透，但是現在到了突破美國市場的最佳時機。原因在于，老牌的設備商因為金融危機元氣大傷，在大家都缺錢的情況下，華為的低價優勢顯得極具吸引力。

“就像它在西歐市場一樣，華為在美國市場的競爭力首先體現在性價比上。華為芯片以前直接進口需要200美元一片，而自己設計、到美國加工生產，只要10多美元。”長江商學院院長項兵說。

雖然北美市場這塊牢固的堅冰，華為打開了一個缺口，但目前也僅占據1%的份額。據統計，2008年這一區域的領導者摩托羅拉市場份額為46%，阿爾卡特朗訊21%，北電網絡13%，愛立信為10%。

這了抓住這次機會，華為開始緊鑼密鼓地招兵買馬，在領導層中聘請了大量美國本土員工，并將雇員數從200人增至500人。

3G轉機

在非洲和中東，華為占據了44%的市場份額，是亞太市場的絕對領導者；在歐洲市場，華為已完成所有全球知名移動運營商的突破，包括沃達豐 (Vodafone)、西班牙電信(Telefónica)、法國電信Orange、德國電信T-Mobile、荷蘭皇家電信(KPN)和意大利電信 (TIM)等。除了北美市場這塊硬骨頭，中國作為華為的大本營，卻一直是華為的心頭之痛。

成立于1988年的華為盡管趕上了中國20世紀90年代通信網絡建設的黃金十年，但是剛剛起步的華為還不是這一市場的主要競爭者。愛立信等外國電信設備制造商獲得了較多的早期訂單，并與中國運營商建立了緊密關系。

市場研究機構BDA China主席杜坎·克拉克(Duncan Clark)表示，華為和中興在隨后的發展中更多地關注國外市場是由于“中國國內市場需求已被填滿”。

中國3G大規模建網，除了給運營商在下一代技術領域重新布局的機會，也給了設備商重排座次的契機。中國工業和信息化部表示，2009年將投資人民幣1700億元(約合250億美元)建設3G網絡，至2011年，對3G網絡建設的總投資將達到人民幣4000億元。

記者曾經在華為上海金茂大廈的3G研發室看到，這里一度掛著“十年寒窗磨一劍”的標語，這是華為3G研發之路的真實寫照。每年投入10個億，華為在3G上下的賭注已經接近50億元，而這還只是過去，賭局仍在繼續。

“讓聽到炮聲的人來決策”，技術研發有了積累之后，終于到了市場大規模爆發的時刻。任正非開始熱烈地呼喚一線員工快速地反饋市場需求，為決策提供一手依據。

在剛剛結束的中國電信3G上網卡集采中，華為多款3G上網卡中標，累計中標份額超過50%。“華為數據卡產品有著難以復制的獨特優勢，近期在多家運營商的集采中接連獲得大單，這證明了華為的3G產品得到運營商的充分認可。”華為終端營銷工程部部長陳崇軍說。

中國聯通首輪WCDMA上網卡招標也已于日前結束，華為4月9日表示，該公司有兩款產品中標聯通首輪3G上網卡招標，同時中標份額為44%，排名第一。

“王小二賣豆漿，能賣一塊錢一碗，為什么要賣五毛錢？我們產品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合適。”任正非如此戲言。其實，“華為兇猛”決不是低價那么簡單，而是運用智慧在成本與盈利之間找到的巧妙平衡。

對手 對標

中興

中國電信業“巨大中華”(巨龍、大唐、中興、華為)中成功完成國際化的只有中興、華為這兩家同處深圳、基本上是同時期建立的公司，在華為擠掉北電晉升全球第三時，中興也緊隨其后排在了第五。這幾年從國內到國際的競爭中，他們并沒有誰被打敗，反而出現了愈戰愈強的局面。不可否認，激烈的競爭導致了價格和利潤的下降，但是雙方的“很有默契的配合”，在某些項目上卻已經把一些知名的國際電信設備商排除在外。

風險提示

以低價策略和“為客戶提供更為優惠的商務條件”大肆圈地，固然使華為從電信行業一支毫不起眼的弱旅，迅速在全球擴張，但它帶來的副作用也是顯而易見的。有觀點認為，華為對金融杠桿的運作“是在鋼絲上行走”，尤其是2007年，其營業利潤率已經從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%；與此同時，華為過去相對低的資產負債率也在攀升，2005年之前，華為負債率控制在50%以下，2007年已經達到67%的高位。