但遍尋中國企業，除了那些大型或特大型、以各式壟斷而“名”的國有企業外，我們很難找到一家企業家精神為統領，依靠企業自身創新能力真正做大、作強的中國企業。因為自共和國成立以來，我們雖然有了為數不少帶“國”字頭的世界500強，但還沒有一家國際上公認的世界級企業，這不能不說是一種遺憾——因為按照歐美、日本人的經驗，打造一個世界級企業，三十年足夠了；而打造一個世界級“企業群體”，六十年亦足矣。

中國未來三十年，能否出現更多的華為，這將是中國面臨的考驗。

遺憾的是，近些年來，自主創新、產業升級、自主知識產權等理念，已經成為中國政府和企業的共識，但并沒有成為被中國企業所驗證的偉大實踐，除了遍地開花、名目繁多的科技園、創新園之外，中國企業的創新成果乏善可陳——90%以上企業的甚至沒有自主的專利。套用一位偉人的話：一個幽靈，創新的幽靈，在中國企業游蕩。

在中國，為什么創新的理念不能牽引出更多創新的實踐？

問題的關鍵在于中國企業的創新土壤。中國企業高速增長的三十年，為企業提供了諸多的發展機會，在這些機會面前，很少有公司耐得住寂寞，經得起誘惑；當機會主義式的“拐大彎”、“彎道超越”、“貿工技”“以市場換技術”等理念橫行時，有多少企業能像華為那樣，真正能把創新作為一種信仰，作為一種承諾，作為持之以恒的戰略來實施？當一個企業沒有建立與世界接軌的管理平臺和創新平臺，沒有建立有活力的創新管理體制，其管理體系支離破碎，捉襟見肘時，如何能對創新活動進行有效的管理，對知識員工的創新活動進行有效的激勵和約束？

華為每年堅持把10%的銷售收入用于研究開發，但同時華為又實事求是地公開承認：“自創業以來，18年尚無一項原創產品發明”。2007年1月任正非在內部講話中指出：“我們也不全靠自主開發，因為等自主開發出來了，市場機會早沒有了，或對手已在市場上構筑了優勢，我們卻沒法在競爭的市場上獲利，所以，我們經常采用直接購買技術的方式來縮短差距并構筑領先”。他提出了華為研發過程中自主創新與繼承的關系——“在我們未進入的一個全新領域進行產品開發，對公司已擁有的成熟技術以及可以向社會采購的技術利用率低于 70％，新開發量高于30％，不僅不叫創新，反而是浪費，它只會提高開發成本，增加產品的不穩定性。凡是說：我的項目全部都是我做，未利用別人的成就，這種人一定不能加薪。”

在最近任正非總裁轉發給筆者的短信中，有這樣一段話：“可以說，企業永續發展的秘訣就在于創新和變化。然而，創新則意味著破壞，變革亦伴隨著動蕩。所以，如何把控制創新與秩序的均衡，如何拿捏變革的節奏與分寸，恰恰是企業管理的真正難點。許多情形下，蕭規曹隨表現了企業核子基因的傳承，而創新更多的是修補。變則通，說對了一半；另一半可能是，變則潰，則死。在創新成為時髦的當今，我們還是要多一些對過度創新的警惕。”可以看出，即使像華為這樣的創新性公司，也對創新保持著一種敬畏，保持著理性的思考，并堅持對公司的創新進行著有效的管理。

在中國，華為目前還只能是個案，是一種現象。不可否認，在中國還有很多企業依據自身的特點，經過企業家的智慧思考，走出了一條中國特色的成功的成長道路，我將其稱之為“模仿性創新”之路。目前，這條道路被越來越多的中國企業所認同，現在走在這條路的中國企業也越來越多，也誕生了很多“隱形冠軍”企業，提出了“學習華為”。

但是，先置華為是否可以復制問題不談，在長期處于浮躁和盛行機會主義的中國企業界，在社會輿論長期妖魔化華為的背景下，雖然中國企業有“學好”的愿望與動機，但我們所擔心的是，這只是一次機會主義的、選擇性的和趕時髦的群體無意識式的關注。中國企業善于學習，也善于忘記。在學習過程中，多數企業不論是“體”，還是“用”，以短視的目光，以短期功利的目的，把學習他人作為一種運動，投機地選擇學什么和不學什么，而不能像華為那樣堅守“先僵化、后優化、再固化”的原則，堅持不懈地老老實實學一家。中國企業學得很累，但效果甚微。從學大慶、學鞍鋼，到學聯想、學海爾，再到學GE、學豐田，一路學下來，最后在學習的過程中迷失了自己，而不能像華為那樣，通過學習世界級企業，走出了混沌。