作為中國制造500強企業，位于惠州市的德賽集團成立于1983年，經過40年的發展，目前已是年銷售收入超400億元的大型電子信息企業集團，旗下擁有2家上市公司（德賽電池，德賽西威），產業涉及汽車電子、新能源電池、精密部件、LED光電、智能裝備等多個領域。

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媒體報道

40年，彈指一揮間，德賽集團的發展歷史，也透射出惠州市工業的發展史。提起德賽，老惠州人都知道它是惠州本土三大工業集團之一，很多企業老板或老總都有在德賽或者其前身工作的經歷，它為惠州的工業發展孵化了一大批優質企業，包括上市公司。

從無到有，從小到大，從中外合資到自主發展，從三來一補到掌握核心技術，從面向消費者終端To C的業務到面向高端客戶的To B 業務，德賽集團一步一步扎扎實實的走過來，呈現出了茁壯發展的態勢。日前，南都、N視頻《制造業當家——灣區會客廳》專訪德賽集團董事長、總裁姜捷，回顧40年發展歷程，探尋企業成長壯大的秘密，窺視未來規劃目標。

第一個10年：

成立中外合資企業 吸引優秀人才加盟

1983年，當時惠州從農業城市開始向工業城市轉型，時任惠陽地區行署副專員的林樹森推動成立了惠陽地區工業發展總公司，也就是德賽的前身。德賽是從惠陽地委直屬機關抽調了5個人“下海”，原本是機關干部的李欣出任第一任總經理，從一間10多平方米的辦公室、2張辦公桌，借款5萬元，開始了最早的創業。

“那個地方就在今天圓通橋上面老干部活動中心那里，我1988年來的時候就在那里報到，很簡陋的一個環境。”姜捷告訴記者，如今，德賽大概有2萬名員工，2022年德賽集團實現銷售收入419.7億，同比增長了26.5%，利稅42.6億，同比增長了31%。

姜捷把德賽集團的發展按十年一個階段分成了四個階段。從1983年到1992年的第一個十年，德賽借助改革開放的東風，通過“借船出海，筑巢引鳳”，依靠政府的公信力和影響力，引進外資企業。重要的一個轉變是發生在1986年，林樹森親自帶隊去了香港金山集團，通過金山集團引進了荷蘭飛利浦、日本信和，并在1986年成立了德賽第一批中外合資企業：中歐、信華、柏惠、百匯四家合資企業。

30年前曾經流行一句話：“八十年代看深圳，九十年代看惠州”，為了吸引全國各地的人才，惠州開創了一個全國都應該沒有先例的“三不要”政策（不要戶口、檔案、糧油本）。另外，在1988年和1989年前后，德賽引進了包括一大批從清華、北大、上海交大等全國知名高校應屆畢業生在內的各地人才，來到惠州加盟德賽。姜捷認為，在這個階段，最重要的是奠定了德賽和惠州工業基礎，培養了一批企業管理人才，包括一些工程技術人才，為德賽后期的自主創業發展打下了很好的基礎。

中間20年：

開發自主產業 尋求業務轉型

1992年鄧公南巡講話后，全國經濟發展進入了新的階段，德賽也開啟了第二個重要發展的十年。1992年，惠州政府批準組建惠州市德賽集團有限公司，德賽集團一方面鞏固和擴大合資企業的發展，另一方面加強自主產品和市場的開發，開始嘗試走自主產業發展的路子。在時任總裁蔡吉粦的帶領下，德賽集團確立了“兩個開發”戰略，即 “市場開發和產品開發”，在引進消化吸收的基礎上，發展自主產業，德賽從通訊產品入手，開始了自主創業，并創建了德賽自己的品牌。

“那個時候，德賽電話機、VCD都很出名的。”姜捷說，特別是上世紀九十年代末，在時任總裁許光的帶領下，迅速開拓了德賽通訊、德賽視聽、德賽電池三個產業齊頭并進的市場局面，這對德賽后10年的發展來說，是一個影響巨大、意義深遠的轉折點，到2002年，德賽自主產業的銷售額已達5、6個億的規模。

進入新世紀后，2003年到2012年的第三個十年是德賽發展的重要時期。在這個階段前期，德賽在大力發展消費類終端產業的同時，更多的在尋求轉型，希望通過不斷加強研發和技術創新，把產業從面向消費者終端To C的業務轉To B的業務，面向重要的中高端客戶。

“在這個過程中，我們非常強調的是技術創新和內部管理的提升。國企改革也取得了很大的進展。在集團層面和有條件的產業實現了骨干員工持股，建立了有效的激勵機制。”姜捷說，2004年，德賽電池通過借殼上市，德賽擁有了第一家上市公司；2010年，德賽反向收購了合資企業西門子威迪歐70%的外方股份，高起點切入了汽車電子領域，奠定了德賽西威的后續發展基礎。

在伴隨著汽車電子和消費類鋰電To B業務的成長，德賽陸續退出了面向大眾消費終端的視聽、通訊等領域，通過升級優化以后，提出了一個更有未來的發展方向。2012年，德賽自主產業的銷售規模已經到了85億。

近十年及未來：

聚焦兩大核心產業 加大產業和技術投資

有了上一個十年打下的基礎，2013年到2023年最近的這個十年，德賽最關鍵的就是戰略核心聚焦，把核心產業定位在智能汽車電子和新能源電池。“我們認定這兩個產業處在一個黃金的賽道，是一個極具發展空間，萬億級的規模。這些年我們更大力度去投入研發，取得了一些關鍵技術的突破，包括在智能駕駛、智能座艙、網聯服務、儲能電池、 SIP系統級封裝等關鍵領域，建立了競爭優勢。”姜捷表示，德賽立足惠州大本營，除了在國內的各大城市建立了研發分支機構，在全球也加大了研發布局，包括了新加坡、德國建立前期研發機構。

值得一提的是，德賽利用各種政策吸引全國全球優秀人才精英加盟，取得了很好的效果，推進了國際化發展，不僅在新加坡、德國建立研發中心，還在德國、越南建立制造基地，正在布局墨西哥、印度制造基地。“德賽對產業和技術的投資也明顯加大，可以說是數倍于過去30年的累計。因為我們發展有一定基礎，積累了優勢和實力。在這個階段我們也非常重視企業數字化轉型，這也是企業提升競爭力非常重要的一個方面。”姜捷對記者表示。

目前，德賽集團2萬名員工中，研發人員有5000人，四名員工就有一個人是研發人員，這還不算工程技術人員。因此，德賽的智能汽車電子和新能源電池產業取得了比較好的成績。德賽智能汽車電子產業位居全國第一，發展勢頭非常好，多次在競爭中勝過國際大廠；德賽新能源電池產業走在國內前列，消費類電池業務位居前三位，同時積極布局和拓展儲能產業、系統級封裝產業。

雖然全球經濟環境不好，消費乏力，面臨嚴峻的挑戰，但德賽還是取得了逆勢增長，今年上半年保持了銷售收入9.6%的增長，營收超過200億，全年預計有望實現15%的增長目標。

“堅守工業四十載，競逐一流跨百年”，面向下一個十年，德賽集團的奮斗目標是2033年銷售收入超過2000億。“智能汽車電子、新能源電池兩個核心產業非常具有競爭優勢，并且處于黃金賽道，發展空間巨大。智能汽車電子產業，10年后一定要進入國際一流，全球第一陣列。新能源電池產業，不僅在消費類鋰電領域，包括儲能電池、 SIP系統級封裝等新領域，我們一定要進入到國內領先。”姜捷滿懷信心的表示，德賽要做“百年老店”，成為深受客戶信賴的國際一流企業，“我們有使命、有信心、有決心！”

對話

發揮企業“鏈主”作用 帶動惠州產業發展

南都：一個企業發展的戰略定位很重要。德賽每10年間隔都有一個大的變化，從做自主產業，做消費電子，到2013年開始從To C到 To B的轉換，以及收購西門子的業務等，每一個變化對戰略的選擇，這都很關鍵，現在我們回過頭看是很成功，但在當時你做選擇的時候，作為掌舵人是怎么考慮的？

姜捷：首先在經營過程中，需要審視判斷經營的環境和對未來的定位，思考自身的優劣勢，探尋合適的道路能夠去真正的做強做大。過去我們做消費類電子的時候，它是一個比較容易進入的產業。當你基礎弱的時候，你容易進入這個行業，它門檻低，沒有很高的技術門檻障礙，對資源來說需求也不是很大。但是這種行業，我們過去的感覺叫好不叫座，老百姓都知道你的牌子，但你賺不到很多錢，賺的就是吆喝聲。

后來我們覺得這條路不是我們未來應該去堅持的，通過我們實踐和積累，我們有一定基礎的時候，要挑戰更有創造性，更能創造價值的路。要通過更高的技術進步，掌握一些關鍵技術乃至核心技術，建立競爭力，創造更多的企業價值、社會價值。大部分是沿著這個邏輯去思考。

收購西門子的業務是非常重大的一個轉折事件。德賽西威以前叫西門子威迪歐，由德賽和西門子合資的。我們是非常看好汽車電子，它的未來也非常符合我們的戰略訴求。有的時候說謀事在人，成事在天。恰好是碰到了一個很好的機遇，當年西門子想把它全球汽車電子業務賣給德國大陸集團。當時他們整個交易金額是112億歐元，在當年相當于1200億人民幣。在全球其他地方他們的汽車電子重組都做到了，唯獨到了我們這里，我們不同意。

我們希望收購這家企業，剛好碰到2008年金融危機，金融危機給對方帶來了一些影響。最后經過艱苦地拉鋸戰，幾十次的境內外談判，兩年時間對方才同意放手。如果沒有去收購外方的70%股份，我們在汽車電子領域就沒有今天的江湖地位。當然這里面還很重要的，就是政府的支持，給德賽西威的核心團隊和骨干員工安排持股，凝聚了一大批人，讓這批中外精英都留了下來，這也是后來事業能夠蓬勃發展的最重要的因素。

南都：您剛才也提到了這40年發展的整個歷程是非常不容易的。您覺得德賽是如何做到能夠長盛不衰的？

姜捷：40年，德賽從無到有，從小到大，這些年德賽堅持“核心聚焦、創新驅動、效益優先”的經營方針，堅持以技術創新為引領，不斷推進經營變革和管理創新，在電子信息行業高度競爭的環境下脫穎而出，取得了良好的發展。

德賽在幾個方面做的比較好。首先是戰略定位和戰略謀劃，有所為有所不為。聚焦優勢領域發展，深耕核心產業，特別是我們在智能汽車電子的一個重要領域布局了智能駕駛。人工智能是未來科技的根本生產力，自動駕駛、智能駕駛是人工智能技術應用的一個最大的場景。有人講人工智能技術是未來科技的皇冠，那自動駕駛就是皇冠上的明珠。

第二是要進一步加大技術研發，科技創新。將來我們通過吸引全球更多優秀的人才加盟，持續加大技術創新投入和部署，強化綜合競爭力，建立起更寬、更深的護城河。

第三是激勵機制。德賽是國有企業起家，在市委市政府的關心下，給了一個好的國企改革機制和激勵機制，讓我們能夠更多地凝聚精英人才。一個好的機制，一個好的平臺，我覺得對企業的發展是非常重要的。

第四是企業文化的建設。我們常說企業文化是企業長期第一競爭力，是我們大家凝聚共識，最大公約數的一個保障。德賽“勤勉誠信、開放共享、創新高效”核心價值觀和“奮斗文化、誠信文化、協同文化、創新文化、績效文化”五個文化的落地，極大地促進了德賽拼搏奮斗和持續向上。

第五是企業長期的管理創新。我們要經常去學習，順應環境的變化形勢，能夠與時俱進地對戰略進行檢討，對產業布局進行考量。在管理中要不斷有新的管理理念，新的管理方法和工具的應用，提升企業管理的效益、效率等各個方面。

第六是國際化、數字化的加快推進。雖然我們現在面臨逆全球化的浪潮也受到很大影響，將來會受影響很大，但是我們還是要堅定的去開放，去擁抱世界，要堅定的走出去。

南都：我們知道姜總1988年畢業加入德賽集團至今有35年，執掌集團也超20年，站在40年的節點上，姜總個人有哪些感悟和經驗分享？

姜捷：我是1988年畢業就來到惠州的中歐電子即今天的德賽西威上班，35年就在德賽干了一份工作。35年見證惠州的巨變和發展，惠州真的是變化巨大，現在變成了一個非常有魅力，有活力的城市，我很喜歡，我來了惠州就堅定留下。惠州的確是一個干事創業的好地方、一方熱土，這個地方營商環境非常好，市委市政府對企業特別關心厚愛，惠州也是一個包容性非常強的城市。政府對企業也是高看一眼厚愛三分。

目前市委市政府貫徹省委制造業當家戰略，堅定不移地扶持工業、制造業，給了很多關心和支持的政策，讓我們備受鼓舞，更有堅定的信心，德賽一定要扎根惠州，這是飲水思源的問題，也是責任擔當和情懷。目前我們90%以上的產能都在惠州，我們對惠州未來的發展充滿信心。

對于經營企業來說，我們這些年主要的體會就是，抓好了企業的戰略管理，進行戰略聚焦，聚焦兩個發展空間巨大的核心產業。并且堅持以技術創新為引領，持續大力度投資技術創新，超前布局未來的競爭力，這是我們這幾年取得進步一個很重要的原因。同時，加強內部管理，當前推行全面數字化管理就是一個十分重要的舉措。我們的事業有一個好的機制凝聚非常多的優秀人才加盟，這是德賽取得進展和進步的最重要的一個因素。

南都：德賽現在發展壯大到2萬人，近10年來，員工的人數增長是不是最快的。目前的研發人數是多少？

姜捷：現在的工廠不像20年前一樣是勞動密集型的，現在自動化技術進步了，工廠人反而相對少了。十年前，2013年我們的規模是營收93億，員工15000人，十年后的現在是營收接近500億，員工2萬人，營收規模增長了4倍多，員工人數只增加了三分之一，人均創造的價值和收入增長得更多。

十年前15000人，大概三分之二是一線生產員工，現在情況就發生了改變，僅研發人員就占了25%。德賽在研發這塊投入很大，去年研發投入22.3億元，多年來保持兩位數的增長，擁有研發技術人員約5000人，也就是4個人里面就有1個研發人員。

南都：德賽作為本土大型工業集團，如何帶動惠州產業發展，如何發揮“鏈主”企業作用？

姜捷：作為本土企業，德賽更多的是對產業發展起到帶動作用，以大帶小或相互協同，把本土的一些相關企業納入到產業里，幫助整個產業的發展完善。最近廣東省公布了第一批“鏈主”企業，“智能網聯汽車產業鏈”的“鏈主”，全省只有廣汽和德賽西威兩個，在惠州市的新能源儲能產業上，德賽電池也是“鏈主”之一，說明我們充分發揮了“龍頭”作用。

“鏈主”自身要強，要有足夠的體量和力量，你才能夠把價值傳導給周邊的其他企業，帶動大家共同進步。德賽西威、德賽電池的供應商有很多就在我們惠州區域。這里邊它不單單說是一個市場、一個訂單，還包括共同推動技術進步，協同管理，降本增效等，讓這個產業更具有競爭力。

我們要通過技術創新的進步，把自己做強做大的同時，產值規模貢獻也大，去年我們利稅已經達到了42.6億，增長31%。如果我們每年自身的產值稅收規模貢獻都在增大，同時帶動一批企業共同成長，那就是超出了1+1>2的效果。德賽堅持扎根惠州，為惠州發展做貢獻我們責無旁貸。

來源：南方都市報