6 月 10 日，產品戰略專家梁寧和圖靈聯合創始人劉江圍繞“ ChatGPT 真需求”主題進行直播對談。

梁寧，產品戰略專家，曾任湖畔大學產品模塊學術主任，聯想、騰訊高管，CNET集團副總裁。

工作經歷橫跨 BAT，與美團、頭條、京東、小米等企業有長期深度交流 。

結合最近熱點，兩位老師認為 ChatGPT 和蘋果 Vision Pro 代表了信息產品未來的兩個方向，從第一性原理——用戶需求的角度進行分析，看透表象，抓住其背后的本質。

以下是本次直播的內容節選。

過去的生態位決定了中國是供給驅動

劉江：ChatGPT 和蘋果的 Vision Pro 是兩個原創性非常大的產品，相比之下國內的原創能力還是稍弱一些，你是怎么看待的？

梁寧：企業和生物一樣，其實大家都是為了生存。什么叫核心競爭力？就是你在你的生態位上能夠活下去。我想到我經歷了三代企業家，他們的生態位其實略有變化。

三代企業家指的是三代互聯網創業者。

第一代互聯網創業者：以柳傳志為代表，聯想集團創始人，以硬件為主，推動了PC、基礎通信技術普及。

第二代互聯網創業者：馬化騰、李彥宏等互聯網企業領軍人物，造就“連接”平臺。

第三代互聯網創業者：王興、張一鳴等新興人物趕超原有巨頭。

剛才你提問的時候，我突然之間想到了 1996 年我在聯想的新產品部，工作就是做市場研究，就是看看市場有哪些新產品聯想可以代理或者自己開發。

相隔 20 多年的時間再回頭看，我比較得意的一件事就是，1996 年我給聯想的總裁辦做了一次匯報，說互聯網就要開始了， Internet 浪潮就要開始。那個時候是1996 年，我們決定要下場，那次匯報的結果是聯想決定代理調制解調器。

劉江：對，那就是互聯網的起點。調制解調器是不是叫“貓”，那時候我們都說貓。

梁寧：接著到 1997 年的時候，因為這個產品實在太小，不值得開一個新的部門來做，于是我們就在新產品部代理了調制解調器。97 年的時候，我們這個部門的調制解調器營業額占整個中國市場的70%。

從這個起手，你就能夠看到當時更多的企業家怎么去做選擇。你看我們認識了這么多的企業家，大家個性都完全不一樣，風格也迥異。但是他們是怎么去做選擇的？可能我們更容易去選擇實打實的、看得見摸得著的、有確定收益的這一部分的東西。

劉江：那時候聯想是多大的一個規模？

梁寧：97 年，聯想的電腦第一次登頂。當然那一次我們還是有爭議，但是至少有兩家統計公司出的數據顯示聯想電腦是中國市場的第一名。

但是 98 年的時候就沒有爭議了，聯想電腦就是中國市場冠軍。1997 年的時候，聯想大概賣了 80 萬臺電腦，同一年長虹賣了 800 萬臺電視。

劉江：那時候絕對是市場第一。

梁寧：所以隔了 20 多年時間，再回想一下 1996 年的我都在干什么，我會覺得當年的工作其實毫無價值。當時我那種自負，或者是對自我評價過高的心理，純粹是“沒見過世面”。

為什么呢？因為那個時代的中國什么都缺。

我剛才為什么在講聯想賣了 80 萬臺電腦，長虹賣了 800 萬臺電視，是因為在 97、98 年的中國，絕大多數家庭沒有自己的第一臺電視。更不用說自己的第一套房子、第一輛汽車，女孩沒有自己的第一支口紅，98 年我是沒有涂過口紅的。

劉江：對，1996 年我們中國的人均 GDP 剛剛趕上撒哈拉以南沙漠國家。

梁寧：非常貧困。

劉江：所以那時候，中國實際上是那么一個（很低的）生態站位，是吧？

梁寧：因為那個時候中國就是供給不足，什么都缺。

如果大家看過那個時候王朔寫的小說，他其實講了很多大家到處找貨源的故事。所以當時的發展是供給驅動，只要能夠組織生產，能夠組織規模供貨，就可以生存。

那個時候聯想是不用做用戶洞察的，聯想主要在講管理。別人都是小舢板，但是如果能夠駕馭一個規模性的共贏、規模性的客服，就是大企業。所以這個時候，你就會發現上一批中國的企業都是低端規模，這是因為當時整個中國供給太匱乏了。

之前只要能夠用最快的速度，用相對低端的產品，進行組織供給，就可以填平所有用戶需要。但突然之間牌子一翻，今天變成了供給過剩。所以我們一方面說經濟發展緩慢，但另外一方面，其實是因為中國用戶什么都不缺了。

即使是到縣城去，大家好像什么也不缺。1982 年的時候，中國 2 億人口在城鎮，我們小時候都學過那句話：10 億人口，8 億在農村；2022 年 9 億人口在城鎮。過去 20 年，城鎮化不斷發展，有 7 億人搬到城鎮，也就是中國建了整個 7 億人的城市生活配套。

劉江：7 億人，相當于兩個美國的全部人口，差不多是整個歐洲的人口數量。

梁寧：對，這就是我們過去 20 年的情況，所以一切的增長性都來自于此。7 億人要到城市開展新生活，什么都沒有，所以當時的發展其實一直是匱乏驅動和供給驅動。

我講過如何交付確定性，即如何在不確定中的世界中交付確定。這個詞去年成了一個熱詞，大家都在講如何在不確定中擁有確定。但實際上我還得自己去破掉它，因為確定性是你應該交付給別人的，但是對于我們這些人，我們更應該善于駕馭不確定的東西，因為確定性根本就不存在。

尤其是像今天的這個拐點時刻，持續 20 年的創世界的工程結束了，城市化干得差不多了，互聯網化干得差不多了，包括華為自己有一句話叫“以前看天花板，現在要看天了”。

你剛才所說的就是我們整個中國的原創性能力的問題。說句老實話，這是因為以前我們不需要原創，我們一直都是一個匱乏的、供給驅動的、缺東西的狀態，那成熟的供給該是什么樣子，我們照著它來就可以了。但是突然之間，有變化了。

劉江：我們人均 GDP 是 1 萬多一點，而美國接近 7 萬美元，我們才剛剛超過了全球平均值。

梁寧：2020 年，中國宣布我們步入萬元美金社會，人均 GDP 過萬，這是一個中等收入的水平。我當時是覺得非常興奮的，但忽然之間發現說這是一個地球的平均水平。

所以我們會發現，其實不單純是中國的玩法變了，整個世界，大家整體創造的水位、財富的水位和創新的水位，全都拉高了，所以還照著原來的那個方式肯定不行了。

就像你剛才說的，這就是為什么我們中國沒有出現像 ChatGPT 或是 Vision Pro 這種創新產品。

像 ChatGPT，它首先是一個工程的創新，它是搭了一萬個 GPU 的計算陣列，然后在大模型里有了涌現的能力。他們首先是搭出了一個人類歷史上從來沒有過的工程，然后往里頭放了可運算的數據，這在人類歷史上從來沒有做過。

如果相同的情形放在中國，首先你就會被問：我們為什么要干這件事？

國內首先考慮的是實用和降本增效

梁寧：國內的土壤目前還沒有這種創新的基因。第一是（ChatGPT）這個事情本身，是先干了一個人類歷史上沒有的東西，然后會發生什么、會涌現出什么，其實我們是不知道的。

你看 Sam Altman 在智源大會上的演講，他也在說我們如何才能理解它背后的機制，他自己也是不知道的。像這樣的一個無關實用主義的、無關既得利益的嘗試，可能在很長時間，在咱們“匱乏”的、連溫飽都一直都在為此而努力的中國，是很難出現的。其實這本身就不在我們的基因里，就不在我們的這種特性里，我覺得這是第一個原因。

第二個就是蘋果的 Vision Pro，剛才其實我也和劉江老師討論了，我覺得非常震撼。2014 年 Facebook 的大會發布了一個 VR，從那一版基本上每一代的主流產品我都試過。而且我也是《頭號玩家》這個電影的粉絲，看了好幾遍，我是覺得非常震撼。

Vision Pro 的定價太貴，它其實用的是特斯拉的策略。

特斯拉的第一款車是非常貴的。我們能夠看到馬斯克的選擇：即我要做一款智能汽車，而不是一款新能源車。那這輛車的定位到底是給年輕人的第一輛車，還是給有錢人的第三輛車？

我們來看馬斯克的選擇。其實他的第一臺特斯拉是一輛跑車，包括它的百米四秒加速、推背感等等，會讓用戶很 high，愿意付這個錢，它的定位就是有錢人的第三輛車。接著他用這一群最挑剔的人幫他打磨用戶體驗。

實際上，我們知道這種效率的進步，包括像這種智能設備的體驗，其實它一定是成癮性的。我幾個朋友都是開了特斯拉以后，就開不了其他的車了，即便是特斯拉有各種被大家吐槽的毛病，也開不回去了。在用戶成癮之后，特斯拉的產品價格再往下降。

所以我相信蘋果一定也是這樣的。蘋果在粉絲的心中的信任度很高，比如像我們這樣的人，肯定是要購買 Vision Pro 的。實際上，他其實要的就是最挑剔的、用戶體驗最多的這群人幫他打磨體驗。但接下來電子產品它的規律一定是價格向下的，成本一定會降下來，再慢慢往外推廣。

我們過去看過那么多代的 VR 產品，包括國內的這些，比如馮鑫做的暴風 VR，誰都不敢說我要做一個 2 萬塊的 VR。

劉江：回到我剛才提的這個問題，為什么在中國，我們不太敢去創造這種比較突破性的東西，這也和剛才講到的中國 96 年的情況相關。因為我們確實是從相對比較窮或者比較低的位置開始發展的，能力是慢慢往上爬的。

雖然這幾十年我們的進展確實很大，但 ChatGPT 出來以后，大家會問“為什么中國沒有做出來”這個問題，是因為大家心里覺得中國也應該有這種能力。

梁寧：我們整體企業的能力是低端規模能力。

這些年其實做這個人工智能的企業也非常多，但就像剛才所說的，ChatGPT 首先是先搭了一個人類歷史上沒有的計算集群，做了一個前所未有的大工程，先干了個工程創新。

我們中國目前最大的是 4000片，那就是 4000 片和 1 萬片的區別，就是 40 層樓和 100 層樓的區別，那根本就是兩種技術能力。所有的設計、地基、材料、交互都是不一樣的東西。但是要做一個這樣的東西有什么用？大家都是不知道的。

劉江：還是需要有比較強信念感的人來做這些。

Ilya 其實非常強調，我們還是有信念；Sam 則比較強調要把這種比較創新的、嚴謹的科研文化，和你剛才強調的工程文化、落地的文化，兩者能融合在一起。

我們都知道真正搞創新的是科學家，或者說有很多想法的人，但是他們其實不太考慮最后怎么能把想法落地，能大規模地實現。

梁寧：一個是這個，還有一點是我們的企業家。就是剛才我說到的，咱們國內的人，我們都想的是“我如何降本增效”。

所以大家都想的是，你用 1 萬片，我能不能用 9000 片？你用 9000 片，那我能不能用 8000 片？你用大模型、大數據，我能不能用小數據加洞察來完成這件事兒？我們的一貫邏輯就是：我能不能降低成本。

降低成本，這是我們的創新。所以我們會發現，中國的創新范式就是對方實現突破，我們來想辦法降本增效。

劉江：所以我們還是在一個既定的圈子里頭來思考。

梁寧：對，是的，我們一定要跳出去。所以當我看到蘋果的 Vision Pro 的時候，我就特別感慨。

之前我和一個朋友討論過為什么蘋果沒有做電視。因為實際上用戶消費的并不是電視，不是屏幕，而是數據，信息，然后是圖像。所以蘋果提供了這個后，他就停在這了，他就沒有再去做那塊屏幕。但是小米就做了電視，華為也做了電視。那這個時候我們就來問這個問題：為什么蘋果不做電視？

剛才其實劉江老師說了一個觀點，我也非常認同，他懷疑蘋果覺得電視的利潤率無法達到蘋果的要求，所以蘋果就不做。

生態位決定了企業要走什么樣的道路

梁寧：但是換句話來講，是蘋果它有這份傲氣，就是驕傲：我只掙最難的錢，我讓你有這種跨越式的體驗，但用戶必須得為這種跨越式的體驗付超多的錢，最終我要拿掉這個行業 90% 的錢。

比如說耳機，咱們中國華強北占了全世界的耳機份額很大一部分，但最后全世界耳機利潤的 90% 被蘋果拿走。這是一個選擇：企業要以什么樣的姿態活著，要在什么樣的生態位上活著，這就會導致你的整個企業的能力建設在哪兒。但是也要繃住一股勁兒，就是這個（市場）我就是不去吃。

比如，蘋果以它的身位發布一款電視，那毫無疑問肯定會有一堆用戶來買。但是他就繃著一股勁，我不做這個產品。

劉江：蘋果甚至可以學小米一樣，什么都可以搞一個“蘋果牌”，那它的營收會很高。這就是戰略問題，蘋果他從自己的各方面去判斷，有很多利潤低的不值得去做。

梁寧：因為如果像這樣去做的話，會讓他整個企業的能力模型變形。

因為蘋果保持著蘋果的驕傲，永遠是為用戶提供這種跨越式的體驗，所以才會有忠誠的果粉，才會有工程師攻克這些難關的驕傲，才有他的生態位。

換言之就是這些容易的食兒，你們去吃，我不撿，地上的東西我不撿。

劉江：梁老師，我突然想到一個問題，就是蘋果做這個判斷，某種意義上也是因為有一個底層資源的限制。

我觀察其實在很多比較高精尖的這個事情上，人才其實是稀缺的。所以我現在反過來也覺得，就是真正要做特別漂亮的事兒，可能人才也是不太夠的。

梁寧：說到這個的時候，我們就又回到今天的主題 ChatGPT。 實際上什么叫人才，人才就是一個知識模型。寒窗苦讀學的是什么，就是學個知識模型。讀完書出來以后人賺錢就是變現，勞動力變現就是藍領，知識變現就是白領。

所以剛才你說到的知識不夠，但是現在全世界的人類已經把知識貢獻給了 GPT，那么可能未來這些企業去聚集和使用知識的方法也會發生變化。但回過頭來，第一個問題就是：為什么中國做不出來？我覺得這和我們整個民族過去幾十年所培養的環境有關，就是“不敢”。（我們）就是做一些相對低端的產業，掙地上的錢的。如果不把自己逼到一個井底，比如說我只掙難賺的錢，地上的錢不掙，那我們整個能力模型不會發生變化。

所以一家企業，你看到的是產品，然后是產品體驗，背后其實是這個企業的團隊的能力。我們會發現一個企業和它的業務是相互塑造的，你做這個業務，然后業務也反向塑造你的團隊，你吸引的也是同種類型的人。

一挑戰高難度的事兒，大家就不愿意干：我明明可以獲得安穩，我每天一低頭就能吃草。那我為什么要萬里奔襲，八年磨一劍，去為了這個東西努力創新呢？