在過去的近四十年里，中國制造業實現了從沉寂到崛起的飛躍，巨大的制造業總量持續催化著技術升級與產業成熟。

隨著后工業化階段和產業鏈轉型發展進程加快，一個新的問題出現了——

只關注如何把產品制造出來，在速度和數量上領先他人，能構建起企業的核心競爭力嗎？

我們的答案是，不能；或者說，遠遠不夠。

在這之外，我們還需關注工程化能力，關注卓越運營能力。

如何更快更好地制造產品？如何不生產不良品？如何實現零缺陷？這些都有必要系統地納入考評體系和經營策略當中。

本專欄旨在以案例為直觀容器，來承載卓越運營理念，來落地全面質量管理體系，為試圖著力于此的企業提供一個多元豐富的信息平臺、參考支點和交流圈層。

更直白點說，我們希望這些案例可以幫助企業降低成本、提高效率、增進效益，從而達成可持續競爭。

專精特新領銜數字化轉型

中小企業困局猶未解

中小企業強則國民經濟強，這個論斷雖稍顯粗暴，卻并非沒有道理。作為在緩解就業壓力、促進技術創新進步、靈活應用地方資源等方面有著獨特優勢的中小企業，是現代經濟社會建設中不可缺少的重要推動力，也是推動經濟高質量發展的堅實基礎。

隨著高質量發展和數字經濟的主張日趨深化和落實，中小企業不僅成為數字化轉型的重點，也是國家數字化建設的“主戰場”，從中小企業中走出的“專精特新”隊伍便是有力證明。

自2011年工信部聯合國家發改委、科技部等多部門發布《“十四五”促進中小企業發展規劃》，提出“推動形成一百萬家創新型中小企業、十萬家'專精特新'企業、一萬家'專精特新'小巨人企業”的發展目標；再到2022年這一概念首次正式亮相政府工作報告，提出要“著力培育專精特新企業”，其背后所蘊含的重要性已充分彰顯。

截至2022年9月，國家工業和信息化部分四批次公布了9119家國家級專精特新“小巨人”培育名單。與此同時，各省市區政府也在積極培育中小企業發展，提供相應的政策和資金支持，為專精特新企業的數字化轉型“添磚加瓦”。

以去年深圳專精特新企業補貼為例：深圳市獎助國家“小巨人”企業50萬，獎助廣東省專精特新企業20萬；深圳羅湖區為國家“小巨人”企業獎助100萬，為廣東省專精特新企業獎助50萬。

總體來看，該項目的資金扶持力度還是比較可觀的，尤其是在宏觀經濟下行壓力增大、市場環境越發復雜的當下，這些資金或能幫助中小企業更有效地應對各類風險挑戰。

只不過，相對于大中型、綜合性企業集團，中小企業出身的專精特新企業仍然有許多薄弱環節，如：數字化水平相對較低、質量成本居高不下、供應鏈管理能力不強、人才和物資等資源儲備單一，一旦市場環境惡化程度超出預期，就有可能陷入市場業績下滑、資金鏈斷裂甚至破產倒閉等困局。

中小企業當中的佼佼者“專精特新”猶有此疾，除此之外的中小企業又該如何自處？

中小企業轉型核心瓶頸

以點帶面重塑研發流程

我們都知道，數字化轉型能提升企業的內生動力。在以前寫過的文章中我們曾圍繞國有企業轉型現狀做了詳盡的分析，點出認知模糊、組織架構模糊及技術決定論為其兩大核心風險。

中小企業有相似之處，但并不全然一樣。我國中小企業走過了一條艱難坎坷的發展之路，起點低、用工荒、融資困難、管理水平不高，多種不利因素疊加曾一度讓中小企業進退維谷，難以獲得進一步的發展機遇。

這些癥狀在制造業中小企業中體現得尤為明顯，本就存在質量水平落后于美日德等發達國家的情況，還要同時承擔國內外越發復雜的競爭壓力，不少制造企業陷入兩難抉擇：究竟是保證質量還是穩定成本？

事實上，這也是中小企業數字化轉型的核心瓶頸所在：前期投入成本大，回報周期長，也缺少有效可參考的改造經驗，在整個轉型升級過程中面臨較大的試錯成本及風險。

朱蘭博士的傳統質量觀認為，過高的質量會給企業帶來過高的成本，企業不需要對質量進行持續改進，而應當將質量定位在一個適度的“可接受的質量水平”上。不過，這個理論已經無法適配以顧客滿意為最終目標的當下競爭形勢了。

因而，對中小制造企業來說，與其大談宏觀價值，不如著眼腳下，不論是數字化轉型還是質量改進，都必須要具備短期盈利的條件。

種種壓力作用下，中小企業選擇對企業亟需改善的單點環節進行局部數字化改造。比方說通過提高產品質量→增加市場份額→獲得更高市場售價→取得較高的收入，這個邏輯完全跑得通，優秀的產品質量還有可能催生優秀的口碑聲譽，額外收獲新的企業收入。

中小企業努力在提升質量的同時穩定成本，只是在通往目標的路上，還有兩大攔路虎：

1.企業管理層并不重視對質量成本的管理。看不到質量、成本和效益之間互為因果相輔相成的關系。

2.企業重視成本但管理水平落后。要么忽視產品設計和售后等環節，要么習慣用經驗作主觀判斷，不能正確判斷對關鍵質量的指標，故而造成難以承擔的巨大成本。

如何更好地做好對質量成本的管理，從而提升經濟效益？且看下文案例。

照明企業質量成本管控實例

保障中小企業短期盈利

FT公司是一家照明制造企業，但不同于一般照明燈具生產，FT公司的業務還涉及到專案產品的定制、設計以及后續的開發和生產銷售，主要產品有照明燈具及相關的控制系統，至今已經有十六年歷史，是業內發展相當不錯的長青企業。

FT和海岸線的合作緣起質量成本管控。為了保證產品合格率，FT在質量檢驗方面耗費了大量人力財力，但此舉在保證了良好口碑的同時也使得質量控制成本居高不下。

我們以前也服務過幾家同行業客戶，結合FT公司一起看，會發現他們所面對的難題都大同小異：看重質量成本管控，想做但卻做不好。

通過走訪調研FT公司的實際情況和業務特點，我們梳理出一份該公司亟需解決的質量成本管控問題清單，以下列舉兩點：

1、缺乏對質量成本的科學認知。如只側重材料質量成本、生產質量成本，忽視外部質量保證成本、客戶質量成本，從而造成質量成本管控工作零散無序。

2、缺乏完善全面的質量成本管理體系。更重視質量報廢成本、返工成本等，不太注重預防與鑒定，導致同類問題不斷復發。

出現這種“厚此薄彼”的情況，也不能完全歸咎于企業自身。受產品品種多、易碎、運輸難度大等因素制約，照明行業的的報廢率及次品率本就遠高于其他制造行業，質量損失相對來說直白可控，因而更被關注、更好使力，也是情理之中。

為盡快改變這一局面，早日幫助FT公司實現預期發展目標，海岸線為其設計了一套基于PQM（專業版QMS），向全面質量管理、問題異常管理衍生的質量成本管控體系，目前也已初見成效。

先說檢驗。PQM支持SPEC傳遞、同類物料檢驗模板復用、Excel批量導入三種檢驗配置方式，系統內直接創建檢驗計劃并自動指派及提醒任務人；檢驗規則支持動態調整，不論是一款燈具的不同原料，還是兩款燈具的相同原料，都能在最短時間內靈活調整至適配規則。如今，FT已不再需要用檢驗人員花費大量時間去手動配置檢驗標準、手動創建檢驗計劃、手動監督檢驗執行，在數字化檢驗全面實施之后，FT公司光在檢驗環節就釋放出大半成本。

再看質量成本科目細化。對于不合格品，我們會進行精細化處理及歸類。除去“讓步放行、返工返修、報廢、退貨、索賠”五種主流處理方式之外，系統還支持自定義處理方式，所有處理結果都留存確定性記錄，根據最終處理流向，利用數據流精準找到隱性成本發生域。

然后是預防管理與持續改進。借由海岸線全面質量管理基座的靈活性與自主定制化，通過PQM+Voice問題管理+FMEA，構建流動且閉環的知識裂變復用體系。其實，FT是有借助其他軟件做知識庫的，只是此前的知識庫既是開始也是結束——結案了丟在知識庫就完事，沒有起到任何預防作用。海岸線將對這些具有寶貴價值的知識進行系統性的管理：

FMEA中定義好的標準和檢驗規則，自動同步到PQM的檢驗配置中;檢驗過程中的NG自動進入問題管理模塊;問題管理中內嵌豐富分析工具，可輕松調用8D、魚骨圖、5Why法或各類腦圖;處理措施在驗證后自動保存至FMEA經驗庫，優化更新標準和檢驗規則，再次同步到PQM中。

通過持續的PDCA循環，提升從研發、生產、銷售等全鏈路的質量改進活動，將過程中的損失和產品缺陷，扼殺在搖籃里。

這一套方案并不會讓FT公司為“遙遠宏大”的長遠價值目標，犧牲短期的企業盈利，而是通過系統性的業務流程改進，從各個環節中釋放冗余成本、提高效率，過程中累積起來的經驗知識又在流轉中反哺新一輪質量提升工作，質量、成本、效益環環相扣、三足鼎立，為企業發展輸送源源不斷的養分。

如此，方是企業長久不敗之道。

審核編輯黃宇