讓商業成功的不是“生態圈”本身，而是隱藏在各類“生態圈”下的同一類思維方式被合理地運用，成功的優化了供需關系，最終幫助企業實現指數級增長。我們把這一類可以幫助企業通過構建生態圈取得商業成功的思維方式歸結為“生態思維”。多元化、開放共創、連接流通、編排引導、價值共享是生態思維的5個核心原則。

引子

“生態”這個詞近幾年很火，充斥著網絡和媒體。一邊有超級巨頭們用各自的生態圈把數字商業版圖界定殆盡，一邊也有把“多元化戰略”或“戰略合作”直接冠以“生態戰略”這個新名詞就似是而非的拋向市場營銷炒作。

為什么有人將生態圈演繹到極致讓商業取得指數級增長，有人零敲碎打停滯不前，更有在質疑聲中走向危機？生態戰略的真正的邏輯是什么？讓我們從“生態思維”開始說起......

“生態”不是目標，而是一種思維方式

企業構建生態圈從不是目標，而是讓商業成功的一種方式。商業的本質是交換，而交換的本質是供需。

優化供需的方法可以歸結為：

從供應端：突破時間、空間、資源的限制，擴大供應端規模和效率。小米通過生態鏈戰略在短短2年內形成了手機周邊產品、智能硬件、生活耗材三大品類投資圈層，5年內整合了100多家智能硬件供應商，完成2200多個品類的研發上市，速度堪稱行業奇跡；海爾通過COSMOPlat供應鏈平臺，幫助房車品牌榮成康派斯整合上下游132家供應商，將原材料采購成本下降7.3%，交貨周期從35天下降到20天。小米或海爾給產品供應鏈帶來的變革，在傳統供應鏈戰略下可能花費十年甚至數十年積累、整合甚至構建供應鏈體系。

從需求端：在數量、單價或品種上取得需求的擴大。傳統產品型企業在需求端追求的是在縫隙和邊緣尋找差異化產品。而生態型企業在需求端往往以用戶為中心向外拓展，通過多樣化產品+服務的組合拳全方位包圍用戶。亞馬遜創始人Jeff Bezos在2014年將亞馬遜的使命描述修改為“地球上最以客戶為中心的公司”。目前，亞馬遜已經從最初的在線書店發展為覆蓋全品類電商、線下實體零售、生鮮、物流配送、媒體訂閱、云計算、AI等的超級商業帝國。

提高供需傳遞與匹配的效率。淘寶和阿里巴巴通過電商平臺將全國甚至全世界的買家與賣家撮合；而滴滴的出現將出租車空駛率降低超30%；

所以，讓商業成功的不是“生態圈”本身，而是隱藏在各類“生態圈”下的同一類思維方式被合理地運用，成功的優化了供需關系，最終幫助企業實現了指數級增長。

什么是生態思維？

我們把這一類可以幫助企業通過構建生態圈取得商業成功的思維方式歸結為“生態思維”。

這個概念復雜又抽象，堪稱宇宙第一“Buzzword”。所以今天我們先忘掉那些互聯網巨頭、忘掉數字技術、用一個最簡單的生活案例一起掰扯掰扯，到底什么是生態思維：

“多樣” over “單一”

從前，小馬有一塊兒地，種地賣米掙銀子，生意勉強糊口。

后來，小馬發現買米的村民是為了回去做飯，一頓飯光只有米可不行。于是小馬又開始種菜養豬。這下村民們一次性可以從小馬這買來做飯需要的一切，小馬賺的盆滿缽滿。

多樣化經營的思路降低了單一產品風險、帶來了投入產出比的優化、擴大了客戶群體、提升了客戶體驗，最終帶來收益結構的多樣化。

那么，企業是不是只要突破原有產品體系，提供多樣化產品或服務就等于構建了生態呢？

“開放共創” over “封閉獨創”

還是小馬：客戶越來越多開始供不應求，小馬在田里開辟空地，邀請米農、菜農、肉農在這擺攤，沒有租金，不限經營方式，只要大家從收入里讓小馬抽一些“傭金“。很快，這塊兒空地因為能讓村民買到各種各樣的生活品而天天人頭攢動，形成了一個小集市。而小馬就舒舒服服的躺在家里數錢。

開放思維可以幫助企業：

突破個人線性生產模式下時間和資源上的限制，讓更多的人參與價值創造，指數級提升價值創造效果和創新成果；

把優勢資源開放共享，實現內部能力變現。

“連接流通” over “生產制造”

市集越來越紅火，小馬細心觀察發現：每一個攤位都形成了一套自己的經營方法，各自獲得了不少老顧客。有沒有方法可以讓大家資源共享、優勢互補？

經過一段時間觀察，如果把市集看成一個整體：水果攤前每天的新增顧客最多，肉攤的單次交易額最大、買米的客戶最有可能再買蔬菜，如果能把他們盤活，就可以帶來整體利益的最大化。于是小馬集市給水果攤做廣告吸引顧客，買完水果發優惠券引導客戶買肉、統一發積分、統一收費體系和商販統一結算等等措施讓集市流動。

很快，越來越多客戶在多個攤點都產生了消費，小馬集市整體收益大幅提高，甚至出現小攤販間合作推出新產品、共享先進加工技術等新的利益交換方法。

“只要把東西造好就能賣個好價錢”的邏輯，在商業世界里，叫“商品主導”，核心邏輯是“制造”，制造邏輯下的增長往往是線性增長。而“連接流通”作為新的價值創造方式，往往給企業帶來的是指數級增長（如蘋果、阿里巴巴等等），為什么？

Ray Stern在培訓Intuit公司的CMO時繪制了這張有關網絡效應（任意用戶對產品的使用越多，產品對其他用戶的價值越大）的視圖，說明網絡的價值總和與網絡中的連接數成正比，連接數到一定程度時產生的價值總和呈指數級增長。

映射到生態系統里的商業玩家同樣適用：

連接策略把不同的供應方和消費方看成了命運共同體，打通了供給與供給、需求與需求、供給與需求間的壁壘，為資源共享、優勢互補、價值共享創造通路

錢、資源、用戶、品牌、技術在生態思維下都可以被用來價值交換，創造流通，給價值網絡注入能量

開放的連接流通策略促使新的玩家不斷加入，網絡的價值隨著網絡節點的增加而指數級增加

強者會繼續變強，長遠看競爭者會趨向減少

“編排引導” over “價值獨創”

小馬集市里的攤主越來越多，客戶越來越多，大家玩法也層出不窮。混亂不可避免的產生了：有村民投訴米攤用陳年舊米冒充新米，也有大量賣家因為缺乏客源慘淡關門。于是小馬想出了一系列新措施：

針對以次充好：買家把錢付給集市，客戶表示滿意集市才能把錢轉給賣家，否則由集市直接退款。同時增加了集市的質量準入標準，不如何標準的攤主不得入駐。

針對生意不佳的賣家：集市統一為攤主準備廣告牌等營銷方式、攤主可向集市申請低息貸款等。

調動合作伙伴合作共創極大提高了價值創造效率，但同時也引入了不確定性。在生態思維下，企業不再是價值創造的主體，而是在不同玩家間設立一系列生態機制編排引導，促進有序合作：

設定規則：小馬針對以次充好的措施就是作為平臺方設立了一系列規則保證交易的公平有序，這一系列規則標準往往是生態穩定發展的前提和保障（如淘寶設立支付寶的初衷/Airbnb的預付費和取消政策/蘋果開發者標準等）。

賦能促進：小馬為賣家設立的營銷機制讓攤主增加門前客流量。阿里巴巴通過強大的營銷（阿里媽媽）、物流（菜鳥）、金融支付（螞蟻金服）幫助買賣買賣雙方體量迅速擴大。大多構建者往往只設定平臺規則而忽略通過何種方式吸引生態伙伴，最終的結果是搭建了完美的業務骨架，但缺乏吸引參與者加入的理由，業務漸漸枯萎。

“價值共享” over “價值獨享”

小馬市集里有一個特別的角色，是為攤主們送貨上門的騎車大爺:騎車大爺每幫攤主向村民家中送一次貨收5分錢，這項服務給村民大大增加了便利，讓集市的外賣生意更好了。

自組織性使得有機正向的生態系統周圍必定會自發演進出新的價值交換形式，但真實場景中很多商業模式的設計者都忽略了每一個關鍵價值的創造者都需要有一個合理的價值定位和訴求。只有每一個人的利益都可以得到滿足，生態才能有序的轉動并持續正向演進。

快速總結

運用生態思維的目標是幫助企業高效優化供需，理想結果是指數級增長成為可能。

多元化、開放共創、連接流通、編排引導、價值共享是生態思維的5個核心原則。

提高匹配效率

編輯：fqj