云的發展逐漸走向成熟，“云網融合”（cloud-network integration，CNI）逐漸成為行業熱點，業內對這一概念的解讀也有不少討論。

如何正確理解云網融合，準確定位業務方向，已經成為信息行業參與者必須直面的問題。在傳統行業價值鏈中，IT網絡基礎架構和垂直市場間的邊界是比較清晰的，但“云服務提供”“邊緣計算”等概念提出后，這些邊界開始模糊化。一方面，企業希望通過創新取得一定的壟斷地位；另一方面，行業監管方需要通過適當的監管，營造一個能充分保護消費者權益且競爭充分的市場環境。

受技術和商業模式等因素的影響，各方對云網融合的理解有很大差別。

站在運營商的角度，從“規?；苯洕膶用鎭砝斫庠凭W融合，就會發現：由于目前運營商很少提供一對一的個性化服務，所以運營商提供的云服務一旦形成規模，邊際效應會很明顯，客戶對云服務也會形成依賴。在此過程中，運營商又發現：IT服務產生的業務黏性比傳統的網絡服務更強，于是逐漸走上發展IT能力的道路。

例如AT&T的云戰略。運營商對外以“云服務及網絡服務綜合提供商”的形象出現，對內則以“云基礎資源虛擬運營商”定位自身。運營商向基礎設施廠商租用IT基礎設施，然后與類似Oracle的技術企業合作，再整合自身的云端服務、平臺和基于網絡服務的各種能力最終打包出售給客戶。這樣一來，運營商就可以減少關注點，把精力投入到高技術、高回報、更貼近核心業務的方面。假若運營商能以云網融合為契機，嵌入客戶的IT業務層，就能改變售賣資源獲利的簡單模式?？蓚鹘y運營商已經習慣依靠“規模化”經濟生存，這樣的整合、轉型并不容易，況且有些待整合的資源還掌握在潛在競爭對手的手中。

對IT企業而言，其更看重的是云市場蘊含的海量商業機會——尤其是為客戶解決問題（創造價值）的機會。以政務云為例：在做好頂層設計的同時，原始數據和分散的應用架構也要改造成云架構，然后通過這一架構實現IT 資源的共享。從頭至尾存在大量的改造項目，每個項目都可能以“咨詢+信息化項目”的方式呈現給政府客戶。通過政企間的充分溝通，論證立項，以服務購買、系統建設等方式完成。在整個過程中，企業不僅是技術服務提供者，更是資訊服務提供者。完成項目后的經驗會作為技術儲備留在企業里，日后接到類似的項目便可直接提供解決方案，這就是IT企業經常以極低的價格進入極具潛力的云化市場的邏輯。

互聯網企業介于上述二者之間。一方面，由于提供了規模化服務使得互聯網企業對網絡效應和鎖定效應非?？粗?；另一方面，互聯網企業進入復雜的政企市場后，憑借最前沿的技術能力和品牌效應，獲得了很多與客戶共同解決復雜問題的機會。更值得一提的是，憑借跨行業的獨特視角和豐富的市場化運營經驗，互聯網企業在解決問題時往往能提出令人耳目一新的解決方案。因此在云網融合方面，互聯網企業同樣具備優勢。

比較而言，IT企業和互聯網企業對云網融合的期待或許并不如運營商那般強烈，因為在云化的整個IT架構演進過程中，關鍵還于“云”，而“網”看起來更像是中立的。

總的來說，目前的市場足夠大、可擴展的空間足夠廣，各方勢力之間不存在面對面的直接競爭，發展環境相對友好。與其一心壟斷市場、把對手視為假想敵，倒不如秉承合作共贏的新發展理念，在產業升級的大環境下共同創造新的商業機會。

編輯：jq