本期推薦的書籍是Netflix(網飛)創始人、CEO里德·哈斯廷斯的最新著作《不拘一格》，本書揭示了Netflix人才重于流程、創新高于效率以及自由多于管控的文化內核，讓讀者能從網飛的實踐經驗中獲得高價值的思維啟發。

2000年初，我和馬克·倫道夫（Marc Randolph）來到位于得克薩斯州達拉斯的文藝復興大廈，走進27樓一間巨大的會議室。這里是百視達公司的總部。我悄聲對馬克說：“百視達的規模是我們的1000倍。”百視達是一家擁有60億美元資產的大公司，主要從事家庭影視娛樂業務，在世界各地擁有近9000家租賃門店。

百視達的首席執行官約翰·安蒂奧科（John Antioco）被譽為資深的戰略分析師。他認為，如今無處不在且發展迅猛的互聯網將會顛覆整個影視租賃行業。這位首席執行官蓄著山羊胡子，穿著一身名貴的西服，面帶微笑地接見了我們，表情看上去十分輕松。

相比之下，我就顯得很緊張了。我和馬克一起經營著一家成立才兩年的小公司，通過公司網站出租DVD光碟。我們有100名員工，訂閱量只有30萬，而且發展還很不平穩，僅僅去年一年就虧損了5700萬美元。所以，我們很希望與百視達達成合作協議。幾個月的努力，就為了得到安蒂奧科先生給予我們的肯定答復。

我們圍著一張巨大的玻璃桌子坐了下來。閑聊幾分鐘后，我和馬克就開始介紹我們的合作提議。我們提出讓百視達收購網飛，然后由我們來開發和運營Blockbuster.com網站，從事在線視頻業務。安蒂奧科仔細地聽著，頻頻點頭。接下來他問道：“如果百視達收購網飛，需要多少費用呢？”我們回答說5000萬美元。聽到這個價格，他斷然拒絕了。我和馬克只得失望地離開了百視達。

那天晚上，我躺在床上閉著雙眼，腦海里閃現出這樣一幅景象：整個百視達6萬名員工都認為我們的這個提議十分荒謬，對我們嘲笑不已。當然，安蒂奧科也不為我們的提議所動。像百視達這樣的家庭影視巨頭、行業領軍品牌，擁有上百萬的客戶和巨額的營業收入，還有一位才華橫溢的首席執行官，為什么要對像網飛這樣剛剛起步、發展也不穩定的小公司感興趣呢？如果我們自己都做不好，他們又能起什么作用呢?

世界在不斷地改變，我們的公司也慢慢站穩了腳跟，而且得到發展和壯大。2002年，距那次會面又過去了兩年，網飛上市了。雖然我們取得了長足發展，但百視達當時的規模依然是我們的100倍，它的市值為50億美元，我們僅為5000萬美元。此外，百視達歸維亞康姆（Viacom）所有，而維亞康姆是當時世界上最具價值的媒體公司。然而滄海桑田，時移世易，2010年，百視達宣布破產，到2019年，僅在俄勒岡州的本德市還有最后一家影視租賃門店。百視達從DVD租賃到流媒體的轉型失敗了。

但對于網飛，2019年卻是可圈可點的一年。我們的電影《羅馬》（Roma）獲得了奧斯卡最佳影片提名，并獲得了三項奧斯卡大獎，這是導演阿方索·卡隆一項了不起的成就，同時也凸顯了網飛向成熟娛樂公司的轉變。十多年來，我們不僅成功實現了從DVD郵遞業務到互聯網流媒體的轉型，在190個國家擁有了超過1.67億的訂閱量，還躋身全球性大型媒體公司行列，有實力制作自己的電視節目和電影。我們有幸能與全球最有才華的創作者合作，其中就包括了珊達·瑞姆斯、科恩兄弟，以及馬丁·斯科塞斯。網飛把握住了時機，實現了突破，為觀眾帶來了精彩的節目和影視欣賞的全新體驗，讓人們的生活得到了極大豐富。

經常有人問我：“這一切是怎么做到的呢？為什么網飛能不斷適應發展，而百視達卻不能呢？”我們去達拉斯的時候，百視達還占據著絕對優勢。他們擁有自己的品牌，影響力巨大，資源豐富，前途無可限量，他們完全不費吹灰之力就可以碾軋我們。

當時甚至連我自己都沒有意識到，我們有一點是百視達所不具備的，那就是人才重于流程、創新高于效率、自由多于管控的企業文化。我們的文化強調以人才密度實現最高績效，對員工實行情景管理而不是控制。這使得我們能夠不斷地成長，并隨著整個世界、隨著客戶需求的變化而變化。如果一定要說網飛有什么不同之處，那就是它不拘泥于規則。

百視達并不是一個特例。當產業轉型時，絕大多數公司都會遭遇經營慘淡的情況。柯達未能從膠卷攝影轉變為數碼攝影，諾基亞未能從翻蓋手機發展成智能手機，美國在線也未能從撥號互聯網轉型至寬帶業務。我自己第一次創業成立的純軟件公司（Pure Software）也沒有能夠適應行業的變化，因為我們當時的企業文化缺乏創新性和靈活性。

純軟件公司是我在1991年創辦的。起初，我們的企業文化很不錯。公司當時只有十幾個人，也做出了一些新東西，比如，有一套用于復雜軟件系統的調試工具就曾風靡一時。像許多小型創業型公司一樣，我們的行為幾乎不受任何規矩和制度的約束。如果我們的營銷人員想要在餐廳里工作，那是完全沒問題的，不需要得到管理層的許可，因為他們在那里可以很方便地給自己倒一碗幸運麥片，這樣“有助于思考”。碰上歐迪辦公用品搞特價銷售，我們的設備負責人想為我們的員工購買14把豹紋辦公椅，她也不必填寫采購訂單或者獲得首席財務官的批準。

純軟件發展壯大以后，我們雇用了一批新員工，其中有些人犯了一些愚蠢的錯誤，這讓公司蒙受了不小的損失。每次遇到這種情況，我都會制定一項新的規定來防止錯誤的再度發生。例如有一次，我們的銷售人員馬修到華盛頓去拜訪一位潛在的客戶。客戶住在五星級的威拉德洲際酒店，于是馬修也住在了那里，一晚700美元。我知道以后很是無語，于是讓我們的人事部門擬訂了一份差旅報銷的規章制度，明確了員工在機票、餐飲和酒店住宿方面可以報銷的金額，并規定超出標準須經管理層批準。

我們的會計希拉有一條黑色的獅子狗，她有時會把它帶到辦公室里來。有一天，我發現這條狗把會議室的地毯咬了一個大洞，更換那塊地毯花了不少錢。于是，我又制定了一項新規：沒有人力資源部門的特別許可，工作期間禁止帶狗進入公司。

規定和管理流程成了我們工作的基礎，那些擅長在條條框框里循規蹈矩的人得到了提拔，而許多有創造力且特立獨行的員工卻感到窒息，于是他們便離職去了別處。看到他們離開，我很難過，但那時我相信這就是公司成長的過程。

后來，公司出現了兩個新的情況。第一個情況，是我們的創新跟不上節奏。我們的效率越來越高，但創造力卻越來越弱。為了發展，我們不得不收購其他擁有創新產品的公司。這就導致業務越來越復雜，規則和流程也越來越多。

第二個情況，是軟件行業從C++語言轉變為了Java語言。為了生存，我們也亟待做出改變。但是，我們選擇并培養的員工已經習慣了遵照流程做事，缺乏創新思維，也沒能快速轉型。所以，我們無法適應發展，最終在1997年將公司賣給了最大的競爭對手。

接下來，我們便創辦了網飛，我希望公司有更大的靈活性，員工有更多的自由和創新意識，而不是一味地防范錯誤和遵守規則。但我也知道，隨著公司的發展，如果沒有相關的規則和流程，公司就可能會陷入混亂。

經過多年的反復實踐、試錯，以及不斷的改進，我們最后終于找到了行之有效的辦法。如果你給員工更多的自由，而不是制定規則來阻止他們發揮自己的判斷，他們會做出更好的決定，也更有責任感。這樣，員工工作起來會更愉快，更有動力，公司經營也會更加靈活。但是，要實現這種自由，你必須有一個基礎，即讓公司先從以下兩個方面得到提升:

第一，提高人才密度。

在大多數公司，規則和控制流程針對的都是那些表現馬虎、做事不專業或不負責任的員工。但如果你規避或者剔除掉這樣一些人，你就完全不需要那些規則。如果你能組建一支幾乎完全由高績效員工組成的團隊，那么大多數規則都是可以去掉的。人才密度越高，你能提供的自由度就越大。

第二，提高坦誠度。

有才華的人身上有很多東西值得學習。但在一般情況下，講究客套的人際交往會妨礙員工做出必要的反饋，從而影響績效水平的提升。如果優秀的員工都養成坦誠反饋的習慣，那么他們就能更好地完成工作，同時對彼此負責，這就進一步減少了對傳統管控的依賴。

在此基礎上，須做好一道減法——減少管控。

首先，將員工手冊由厚變薄，差旅、經費支出、休假等相關規定統統可以不要。然后，隨著人才密度越來越大，反饋越來越頻繁和坦誠，你就可以取消整個組織的審批流程，教會你的經理們“進行情景管理，而非控制管理”，同時讓員工把握這樣一個原則：工作不是要費心地取悅老板。

最重要的是，一旦你著力營造這樣的文化氛圍，企業管理便進入了一個良性循環。取消管控將構建一種“自由與責任”（Freedom & Responsibility，簡稱F&R）的文化氛圍，這也是網飛員工經常掛在嘴邊的詞。這種文化會吸引很多頂尖的人才，同時又將管控的程度降至最低。實現了這一切，就能讓你的公司達到大多數公司無法企及的效率和創新水平。當然，這一切并不是一蹴而就的。

當然，作為一種嘗試，我們既有成功的方面，也有失敗之處。網飛的生活，和尋常的生活一樣，比上面這張龍卷風示例圖所展示的更復雜一些。這正是我要請公司外部的人來研究我們的文化，并和我一起寫這本書的原因。我想讓一位公正的專家走進我們公司，近距離觀察我們的企業文化，研究我們的文化是如何一天天發展起來的。

原文標題：Netflix的與眾不同：人才重于流程、創新高于效率、自由多于管控 | 礪石讀書

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責任編輯：haq