“估值照6年前降了66％。”

2017年11月，一個四足機器人在人類不斷地阻撓下，仍然保持平衡且最終打開房門的視頻刷爆了朋友圈。這個網紅機器人名叫“Spot Mini”，而制作了這樣一個機器人的公司則是波士頓動力（Boston Dynamics）。

波士頓動力成立于1992年，成立之初就是一家致力于實現人或者動物一樣的機器人。創(chuàng)始人是馬克·雷博特（Marc Raibet），卡耐基梅隆大學副教授，并且在該校創(chuàng)立了腿部實驗室（CMU Leg）。1986年時，馬克回到了他就讀過的麻省理工學院繼續(xù)攻讀機器人技術。

2005年對于波士頓動力來說是一個轉折點。該企業(yè)和美國國防高等研究計劃署（DARPA）合作立項的產品四足機器人Big Dog正式問世。拋棄了傳統(tǒng)機器人常見的履帶式結構，轉而采用如同哺乳動物一般的四足結構。

這種做法以當時的眼光來看，更像是實驗室，而不是一家公司。尤其是旗下產品Spot Mini，單個售價達到了50萬人民幣，約等于一輛半特斯拉Model 3（基礎版）。一款工業(yè)機器人的售價約為15萬到20萬元之間，回顧過往，工業(yè)機器人及其配套軟件的價格下降了約為20％，性能則以平均每年5％的幅度提升。因此市場對于對于波士頓動力旗下的仿生機器人來說，除非是發(fā)燒友，或者特定需求用戶（包含企業(yè)），否則很難會入手這樣一款機器人。

2014年，波士頓動力從麻省理工學院拆分并被谷歌收購，收購價格達到了30億美元。2020年12月，波士頓動力以9．21億美元被現代汽車公司收購時，他的估值僅為11億美元，降低了66％的估值。

2020年18日時，軟銀公開了這筆交易的部分協(xié)議，該協(xié)議寫到，現代汽車以及鄭義宣（現代汽車創(chuàng)始人鄭周永的孫子）將獲得波士頓動力80％的股份。除了股份外，該協(xié)議還明確表示，波士頓動力將會和現代汽車聯手研發(fā)出行方面的機器人技術，同時軟銀也會參與其中。

這筆交易是2020年10月鄭義宣出任現代汽車董事長以來最大的一筆交易。鄭義宣表示，以往的現代汽車在追求新技術上表現得不夠強勢，他希望能通過這次收購，重塑現代汽車的形象，并且在企業(yè)營收方面，減少對傳統(tǒng)汽車制造的依賴。

一位知情人士透露，軟銀集團通過這次交易，預計利潤為5．74億美元。因此，2017年時，軟銀收購波士頓動力時，花費少于5億美元。

2017年是軟銀的“賽博朋克”年，在這一年里，他們分別收購了東京大學JSK機器人實驗室孵化而成的Schaft、用訓練的方式取代傳統(tǒng)變成的美國機器人公司Brain Corporation、還有美國重型機器人公司Fetch Robotics。

軟銀這樣做的動機很單純，2015年時，日本政府發(fā)布了機器人產業(yè)發(fā)展指南，旨在將機器人產業(yè)培育成日本的支柱產業(yè)之一。在這項指南的催化下，2017年時，日本工業(yè)機器人在國際市場上的占有比重超過了50％，且消費級機器人占比也在持續(xù)增加。

日本機器人產業(yè)是全球的代表，隨著其蓬勃發(fā)展，全球的機器人市場也在蒸蒸日上。但是，像波士頓動力這樣的公司，為什么會衰落呢？

機器人公司的發(fā)展模式

機器人公司一般被分為三種：核心技術研發(fā)類，這種在日本最為常見，以FANUC、安川、豐田為主。創(chuàng)新力度較強，平均機器人使用密度為339臺／萬人，位居世界第二；集成應用與成套設計相結合類，這種在美國最為常見，上文已經提到了；交鑰匙類，這種則是歐洲最常見的形式，典型代表如瑞士的ABB。

順便一提，韓國的機器人使用密度為347臺／萬人，而“市場換技術”也是韓國企業(yè)愛使用的發(fā)展模式，再加上老對手豐田汽車對機器人的投入，最終便解釋了韓國現代汽車公司收購波士頓動力的核心原因。

說回正軌，美國最常見的模式是集成應用與成套設計，然而波士頓動力更像是一家日本公司，他們所采用的平衡技術卻屬于核心研發(fā)的范疇。從天賦上來說，美國的市場環(huán)境并不適合波士頓動力，反倒是他更應該在日本發(fā)展。

相較之下，同樣為MIT背景，同樣出身于上世紀90年代，同樣曾為軍工事業(yè)做出杰出貢獻的美國機器人公司，iRobot，也就是掃地機器人鼻祖。2004年時全球掃地機器人銷量就突破了100萬臺，該企業(yè)在2005年納斯達克上市。

最耐人尋味的，iRobot在成立之初，旗下產品也是仿生機器人。該企業(yè)于1996年發(fā)布螃蟹機器人Ariel（出自迪士尼電影《美人魚公主》，并非該單詞原意“瞪羚”），可以利用特殊的蟹形足在障礙區(qū)中無誤且平穩(wěn)的行走。

2002年，iRobot開始轉型，做出了第一款掃地機器人。這款機器人相較于Ariel，它的仿生學占比幾乎為0，Ariel強調的平衡能力，也被iRobot拋在了九霄云外。取而代之的是，掃地機器人極強的家居適應力、低廉親民的價格，最重要的是，掃地機器人自打一推出，便開啟了海外市場。

美國的機器人技術非常強大，可是美國的機器人密度僅有150臺／萬人，與日本、韓國相比，美國是一個“機器人落后”國家。這也讓iRobot明白，光是在美國去賣機器人，收入一定不理想。

其實日本發(fā)達的機器人產業(yè)也源自于出口。

同樣是在日本發(fā)布機器人產業(yè)指南的時間左右，可以通過圖標看到清晰的變化。日本內銷成長的幅度非常低，反觀出口方面，2017年的環(huán)比達到了31．1％。這就意味著，機器人公司想要長久經營，出口一定是重中之重，尤其是美國的機器人公司。

當然這是指美、日兩地的機器人公司，如果是我國的機器人公司，那么應該重視本地推廣。這是由于，全球機器人使用密度為62臺／萬人，中國境內的機器人使用密度為30臺／萬人，遠遠低于平均使用率。

同時，中國又是一個處在高新技術大跨步的發(fā)展階段。2020年時，中國的機器人需求量占全球的40％，我國進口機器人占我國總機器人數量的90％。中國的需求量大，內銷量少，這就證明，一款性能優(yōu)異的國產機器人產品，一旦擁有本土銷售的能力，很可能會打破中國大量機器人要靠進口的局面。

對于波士頓動力來說，他們幾乎沒有走出美國的國門。雖然他們的官網一直標注著“全球合作”的字樣，然而從那些已經購買了波士頓動力旗下機器人產品的用戶來說，美國公司和個人消費者占據了90％。

想要將產品全球化，線下實體店是難免的。波士頓動力采用的是純線上銷售，沒有任何的線下實體店。企業(yè)即便擁有購買意愿，想要一探產品究竟，也得到訪位于馬薩諸塞州沃爾瑟姆的波士頓動力總部，才能零距離的了解到產品。這樣會導致交易過程中，溝通成本大量增加，想要跨國體驗產品，還需要安排相關人員出差，再回國遞交報告、審核。

或許是因為波士頓動力在基因里就刻滿了科學家的氣息，導致了他們很難理解企業(yè)在商業(yè)化運作過程中，需要解決大量的市場和銷售問題。而恰恰是這些遠離實驗室的事情，造就了企業(yè)在經營過程中的障礙。

機器人公司產品的發(fā)展模式

除了沒有出口能力外，波士頓動力的經營模式也值得商榷。

挪威鉆井公司Aker BP的CEO卡爾（Karl Johnny Hersvik）是波士頓動力的忠實客戶之一。

他表示，“數字化將成為世界石油公司之間的差異化產品之一，以便能夠實現低成本和低排放……探索離岸機器人技術的潛力為我們的數字之旅奠定了基礎。”

Aker BP在挪威的鉆井平臺采用了Spot Mini為平臺的一些關鍵但是平常人類難以捕捉的地方進行圖像收集，以便于知曉此處是否需要維護。然而項目施行半年時間發(fā)現，鑒于平臺維護的頻率不需要很高，機器人24小時無休止工作的優(yōu)勢無法發(fā)揮。同時就成本而言，海上鉆井平臺的維修工人采取輪班制度檢查這些細痕裂縫，可以實現比Spot Mini相同，甚至更高的效率。

因此，花費將近8萬美元購買一臺Spot Mini，同時還需要雇傭相關的人員對其進行維護，不僅效率沒有得到提升，成本還增加了。

除此以外，曾經對于Spot Mini最大的呼聲來自于消防隊。他們認為，這樣一臺機器人可以有效減少他們參與救援的時間成本。但是當Spot Mini真正投入到實際使用時，它的響應速度大約為3到5秒，遠低于其他現代化的勘探設備。

為了維持生計，波士頓動力也在出售工業(yè)機器人，比如采用了計算機視覺解決辦法的工業(yè)抓取機器臂——PICK。不過在工業(yè)機器人領域，性能最好的是ABB，全球銷量最高的是FANUC，性價比最高的是安川。PICK的定位非常尷尬，所以波士頓動力在工業(yè)機器人領域，沒有能像iRobot的掃地機器人那樣，打出了一片新天地。

從技術到市場，需要的不單單是成熟的技術、可控的產業(yè)鏈，還需要一個“點子”。英國首富詹姆斯·戴森（Sir James Dyson）旗下的戴森吸塵器、吹風機家喻戶曉。可是這些極具市場競爭力的產品，源自的技術卻來自于多用于防治污染的旋風分離。而且戴森實際上做的是無刷電動機推動壓縮機，屬于發(fā)動機的領域。無葉風扇的設計早在1981年就被東芝取得了，只是沒有投入生產。

至于沒有投產的原因是因為旋風分離在當時的作用是將粒子進行分離，對于一些大于30μm的粒子可以實現99％的分離成功率，而這一功能多半應用于冶金領域。丹麥的霍夫曼、美國的斯坦因，這兩位學者曾在2000左右年出版過一本名為《旋風分離器－－原理、設計和工程應用》，這本書也正是戴森的啟發(fā)教程之一。

回到波士頓動力本身，他們對于仿生學的造詣不如這幾位企業(yè)高管對機器人技術、計算機視覺以及深度學習的了解。正如iRobot和戴森的發(fā)展和經營模式一樣，技術雖為本質，但是作為公司，需要用產品的形式來將其展現。

并不是技術越強，產品就越暢銷，實際上，兩者之間有著不可逾越的鴻溝。市場的需求不一定是技術的方向，用技術來強行扭曲市場是不可行的，正確的做法是將技術迎合市場的需求，尋找空白，并用技術填補空白。上文提到的戴森就是最好的例子，高效、低噪音的吸塵器一直是市場空缺，但是發(fā)動機技術不是。這才造就了無扇葉片吸塵器的誕生。

市場是否需要機器人？答案是一定的。

但是，機器人也分多個種類，市場的購買力是有限的，客戶在選擇產品的時候，也需要考慮性價比。Spot Mini也好，Atlas也罷，如果波士頓動力自己都沒辦法挖掘其潛能，那么市場終究無法給他滿意的答案。

波士頓動力的故事在中國應該被看作一種警示。近年來出現了大量背景閃著金光的科研工作者創(chuàng)業(yè)的事情，他們也像波士頓動力，集中在如機器人、芯片等跨時代技術領域中。一個好的出身背景，再加上被學術界認可的技術實力，無疑是構建核心技術壁壘的關鍵要素，然而真正想要企業(yè)發(fā)展得到回報，發(fā)展和經營模式的壁壘才是一切之本。

責任編輯：xj