要做“最高端” 聯發科“不遺余力”的5G和AI之路

來源：21世紀經濟報道

記者：翟少輝

全球CEO高端專訪系列之③6月21日，臺灣芯片企業聯發科技（MediaTek，簡稱聯發科）股價收漲1.13%，至313.5新臺幣，達到近一年的高點。這家相對低調

全球CEO高端專訪系列之③

6月21日，臺灣芯片企業聯發科技（MediaTek，簡稱聯發科）股價收漲1.13%，至313.5新臺幣，達到近一年的高點。這家相對低調的科技公司股價之前相對“不溫不火”，卻在進入2019年后累計獲得36.6%的漲幅。而同期臺灣加權指數漲幅為11.07%。

目前，雖然全球半導體產業經歷增勢放緩，但新技術的落地和商用已是浪潮洶涌，5G和AI更是其中的焦點。對包括聯發科在內的許多芯片公司而言，驗證過去數年投入成效的關鍵階段已日漸臨近。在位于臺北的一場與聯發科管理層的對話交流中，聯發科總經理陳冠州對21世紀經濟報道記者坦言，5G和AI已是公司近年來投入的“最大宗”。

本世紀之初，在手機仍是功能機為主的年代，聯發科曾憑借“Turn Key”的芯片方案奠定了在通信領域的地位。不過，正如其英文名“MediaTek”所體現，這家成立于1997年的公司起初是自聯華電子多媒體部門分離而來。發展至今，其業務已頗為多元化，并且在多個市場有著強勢表現。

在2019年的臺北電腦展（Computex）上，聯發科喊出了“5G領先，AI頂尖”的口號。陳冠州更是數次使用“不遺余力”、“毫無保留”等字眼來形容聯發科對5G和AI等新技術投入的態度。

“我們是科技公司，最重要的核心能力就是技術。” 陳冠州對21世紀經濟報道記者表示，“我們認為5G和AI是未來技術最重要的雙引擎，身為一家技術公司不能缺席。”

5G和AI占投資規模“最大宗”

如果說在臺積電、日月光等晶圓代工和封測領域巨頭代表了“臺灣半導體”這張名片的一面，那么其另一面則是以聯發科為代表的設計公司。據集邦咨詢數據，以2018年營收規模計算，聯發科為全球第四大IC設計廠商，排名僅次于博通、高通和英偉達。

從研發投入上看，聯發科確實是“不遺余力”。據其財報數據顯示，從2013年到2018年，聯發科研發投入占比由19%上升至24%，投入規模則是從264.54億新臺幣到了575.49億新臺幣。行業分析機構IC Insights此前整理的數據顯示，2016年和2017年，聯發科研發投入均位列全球第七，投入占比與增速遠超半導體廠商的平均水平。

相較其他行業，半導體產業對投入有著更高要求。例如，科技巨頭蘋果2018年研發投入為142.36億美元，占營收比重為5%；而半導體公司高通的研發開支則占到了當年營收的25%，為56.25億美元。

行業分析機構Strategy Analytics手機元件技術研究副總監Sravan Kundojjala曾對21世紀經濟報道記者分析稱，平均來看，一家頂尖半導體公司的研發投入會占營收的20%。

聯發科執行副總經理暨財務長（CFO）顧大為對21世紀經濟報道記者表示，由于科技產業變化較快，他更傾向于以三年為單位來衡量研發投入的變化。顧大為指出，聯發科研發投入的比重和絕對金額在過去三年相對平穩，但在2015－2016年確實在增長，這主要包括在5G以及智能設備領域投資的增長。“困難在于，在絕對金額穩定的前提下，內部資源的挪移卻很大，這是財報看不出的。”

陳冠州對21世紀經濟報道記者表示，“我們需要管理技術投入和產出的時間。”此外，也需要對最核心的技術進行選擇，“從投資規模來看，5G和AI還是占最大宗。”

陳冠州表示，雖然具體投入無法透露，但聯發科從4G到5G的轉移非常迅速，在過去一年內5G團隊規模已達數千人，占手機運營人力比重超過五成。

野心勃勃，卻也作風踏實。這家臺灣最具代表性的IC設計公司癡迷于技術投入時“不遺余力”；但又相對低調，顯得頗為務實。

這在Computex期間的發布上也有所體現。5月29日，聯發科宣布推出5G SoC。通常，手機應用處理器（AP）與基帶（BP）有兩種處理方式，一種采用“AP+BP”的外掛方式，另一種則是兩者做到一起封裝的SoC形式。由于在性價比上存在優勢，后者已頗受手機廠商歡迎。

在解釋推出5G SoC的時間點時，顧大為強調，這取決于公司切入點策略的選擇，而非技術難點的解決，目前市面上出貨的5G產品多為拼片，但聯發科寧愿押注在SoC。他認為，對客戶來說，SoC是真正有效果的，而拼片則效果有限，推出的意義也更多在于宣傳。

陳冠州表示，雖然2019年5G只是預商用，但聯發科認為全球會在2020年進入較大規模的商用，估計會有5000萬臺以上的5G手機。“聯發科的命題是，機會是這樣的，你要用什么樣的方法抓住。” 陳冠州說，“5G的SoC就是我們認為對的產品。”

聯發科將5G的首波注意力放在了Sub-6規格，而非挑戰更大的毫米波。陳冠州表示：“毫米波的技術我們在持續開發，這是新的規格，需要跟整個產業合作，難度較高。”而目前總體來看，美國是僅有的選擇5G毫米波的主要地區，全球其余地區幾乎均專注于Sub-6方案。

要做5G的“最高端”

1G到4G的長跑過后，5G時代已僅剩高通、聯發科、三星、華為海思以及新入局的展訊幾個玩家。而考慮到三星與華為芯片主要供應自家高端產品，能夠在5G換機的窗口初期就投入市場競爭的主要將是高通和聯發科。

高通繼續在5G時代扮演著關鍵角色，于2016年推出了首代5G調制解調器，并在2019年初推出了第二代調制解調器的同時，宣布業界第一款5G SoC將于2019年第二季度出樣，商用終端則會在2020年上半年面市。

聯發科則是在5月底的Computex期間推出了5G SoC，并表示將在2019年第三季度向主要用戶送樣，首批搭載該移動平臺的5G終端最快將在2020年第一季度問市。

談及這是否意味著對手的產品更加成熟、優秀時，陳冠州表示，在技術領域每家公司都有自己的策略，以制程為例，不會所有公司都對28nm到7nm的每一代技術都追求，而是根據需求去選擇有“加分”的。“我的技術開發策略會去支撐我的產品策略和商業策略。”他說，“我們確實沒有想快，聯發科要搶的是，用最有競爭力的產品進入這個生意的機會。”

“我們要把資源集中去放在最對的時間窗口。”顧大為表示，如果不是客戶已在設計中使用其產品，聯發科也就不會公布上述5G SoC方面的時間表等細節。“客戶有最好的位置去判斷產品靠不靠譜，他可以看到所有的方案，他要投入資源，而這就是最實際的證明。”

顧大為指出，在一開始就大量公布細節并非聯發科的特質。“我們往往要到客戶出貨前才講這些細節。”至于品牌策略，他直言：“這的確是我們的困難，也是我們的機會。”

以智能音箱為例，聯發科在智能音箱芯片的市場占有率為全球第一，但這并不為人們所熟知。過去，聯發科的客戶較多來自B2B，而在該領域也僅有英特爾等少數廠商選擇了打品牌知名度的策略。

“包含但不限于手機，很多事情看起來都是在今年開花結果，但我們已經‘鴨子劃水’做了很久。”顧大為說，“5G上，我也不會說做了幾代，只會說什么時候出貨，這可以說是聯發科的風格。”

不過，5G與AI等新技術浪潮的到來，已將過去低調的芯片行業推向了前臺，在專注研發的同時適時向外界“秀肌肉”已成為不少芯片公司目前的策略。這也為聯發科帶來一些變化。陳冠州就數次強調，聯發科要做5G SoC的“最高端”，帶來最好的技術和消費者體驗。

顧大為也坦言：“（品牌策略上）我們要努力的是手機的部分。品牌其實和產品高度相關，如果說5G這一次是要做‘最高端’的產品，那我們會透過對產品周期的利用，同時將品牌做起來。大概在年底我們5G會有新的品牌出來。”

“三駕馬車”的背后

數月前，聯發科低調地進行了組織架構調整，形成了無線產品、智能設備和智能家居三大事業群。目前，其三大業務板塊營收均衡，呈現出三駕馬車并駕齊驅之勢。

談及如何保證公司業績的平穩增長，陳冠州認為，聯發科的優勢之一就是產品覆蓋面較廣，機會相對多元化。除了手機平臺，聯發科在智能設備、智能家居等多個領域都有良好的布局。例如，在智能音箱、電視、路由器等市場，聯發科均穩坐市占率頭名。

2018年，彭博專欄作家Tim Culpan就曾發文指出，如果有一家公司在“智能手機之后”的市場中找到了生機，“那就會是聯發科”。

Culpan認為，這得益于聯發科在包括智能音箱在內的多個領域的機遇和優勢。該文引用的數據顯示，三年前，包含手機與平板電腦芯片的移動運算平臺占聯發科營收比重尚為59%。據聯發科近期介紹，該板塊目前營收貢獻占比已為30%至35%。

不過，在顧大為看來，“手機之后”的說法本就存在錯誤。“這是假設手機不再增長了，但實際上5G會造成另外一波（增長）。”此外，智能設備業務的增長也被聯發科視為未來重要的增長點之一，該板塊目前主要聚焦于被稱為“3A”的ASIC（定制化專用芯片）、AIoT（人工智能物聯網）、Auto（車用）三大方向。

盡管目前三大板塊營收均衡，但顧大為指出，5G相關的業務，以及3A業務的增速其實較快，資源投入也有所傾斜。

而在新業務上，聯發科資深副總經理暨智能設備事業群總經理游人杰認為，盡管目前ASIC和車用業務占營收比重都還不太大，但聯發科在該領域投入已有8-10年之久，已經到了“開始收割”的時點。

舉例來說，在對質量、安全有著極高要求的車用前裝市場，從產品的開發到客戶量產需要4-5年，而產品的生命周期也會是5-6年——這也就意味著會有相對長久、穩定的營收。

“今年已經有很小量的營收了，但主要還是長線的想法。最重要的是，如果能夠design in（指拿到新品開發方案），而且可以少量出貨，這會是一個重要的信號。”顧大為表示。

游人杰認為，聯發科歷經22年的發展，從最早的光驅、播放器到電視、手機，以及現在進入AIoT，每跨入一個新領域時都采取了調整原有舊團隊與尋找新團隊相結合的搭配方式。“基本上這也是聯發科不斷向外突破的創新文化。”

這也是該公司鼓勵員工轉型接受挑戰的文化。“所謂的資源怎么更及時的調動是一回事，但主要是，大家愿意不愿意去接受這個挑戰，把核心的技術能力一步一步建立起來。”陳冠州表示。