對于企業，供應鏈有多重要？

克里斯多夫曾有這么一個著名的論斷：“市場上只有供應鏈而沒有企業。”他的后面一句是這么說的，“現在，真正的競爭不再是個別企業與企業的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”。

而在中國，關于供應鏈競爭有這么一個人所共知的案例，在90年代那個生產能力有限的年代，遇到銷售旺季，誰手里的電器多，就意味著誰可能成為贏家。面對供不應求的局面，蘇寧在銷售淡季就向工廠訂購下一個空調年度的供貨，同時預付資金。

這一創新的“淡季打款、旺季生產”的供應商合作政策，造就了蘇寧這個之后始終處于中國電器領域最頂端的產業龍頭。也開啟了中國零售產業供應鏈競爭的序幕。

一直到今天，供應鏈也仍然是零售競爭中決定性因素之一。如果說資金是電商的血液，那供應鏈則是內循環系統，商品運轉的效率直接影響的是庫存與價格，也決定著一個產品。一個廠家，一個平臺的成敗。

特別是在今年的618大戰中，我們可以看到各大電商價格戰背后的根本轉變——從燒錢補貼，轉變為優化供應鏈為核心從而帶來服務和價格的保證。

作者：錢皓、可達怡 編輯：安吉拉、米子旭 01供應鏈：電商牌內功從B端角度看去，618這樣的大型購物節，是一場平臺供應鏈能力的“壓力測試”。

相比明面上的銷量大戰，在產業端，618更像是一次從價格到產品的供應鏈把控能力競爭。價格是競爭的第一門檻，同樣的貨，誰更有性價比，誰就更能吸引消費者。當價格門檻拉平，供給端誰的產品更優質，誰就更勝一籌。 當大多數依靠第三方物流為主的電商平臺，明顯感受到了需求過度旺盛所帶來的的壓力時，無論是商家的發貨效率、運輸速度等方面都較正常時期有所下降。但擁有強勢供應鏈的蘇寧無論是在商品的供應儲備和物流的運力、人力等方面，在整個618期間均表現出了可靠且持久的戰斗力。 今年618，直播帶貨成為重頭戲，極富想象空間的萬億市場，讓無數主播、明星、廠商都高呼著“人貨場”的三字經投身其中，但是在表面上的光鮮亮麗之下，卻是因為發展過快而導致的叢生亂象。 而這些亂象中，消費者感受最直接的，是直播的產品物流速度往往很慢，甚至有些是消費者花錢預定，然后過一段時間才會發貨。相較于發貨緩慢，另一個問題更嚴重，那就是直播帶貨中的產品質量得不到保證，消費者在熱情的氛圍和天花亂墜的說辭中一時興起買了六個核桃，到了手才發現其實是“大個核桃”的情況屢見不鮮。3月份中消協發布的《直播電商購物消費者滿意度在線調查報告》中，有數據顯示：60%以上的消費者對直播帶貨的商品質量存疑，40%以上的消費者擔心售后問題。 既然平臺短期難以改進供應鏈的物流速度、產品質量等問題，因此解決方案往往是引入外部的供應鏈，即所謂的“供應鏈走進來，流量走出去”。而蘇寧則是最受歡迎的合作伙伴。 618期間，蘇寧方面官宣和抖音達成合作，蘇寧在抖音直播間提供超低價商品及優質服務，而抖音將會為蘇寧易購提供流量資源支撐。至此，蘇寧供應鏈已經集齊了“淘抖快”，成為了直播經濟火爆的“幕后英雄”。

而蘇寧在供應鏈的優勢，并非是來自于一朝一夕的努力。 在零售領域，供應鏈屬于內功，所以只能靠慢慢“修煉”提升，儲備倉要一個個建，線路要一條條打通，沒有捷徑可言，但是在互聯網上半場的藍海中，許多平臺已經形成了線上賦能的路徑依賴，但缺乏傳統零售的基因，所以難以啃下物流、售后、渠道等方面的硬骨頭。 而起家于線下零售業的蘇寧，在1997年就開始進行倉儲物流的布局，在過去數十年的發展中，靠著“十個蘇寧人，四個供應鏈”的巨大人力和資源投入，在日復一日的工作中，逐步積累經驗，最終總結出了一套精細化運營的方法論，建立了覆蓋廣闊的線下零售渠道網絡，在互聯網的下半場反而漸漸體現出自己的渠道優勢，拿到了競爭的主動權。 今年一季度財報顯示，蘇寧易購線下門店數量已經接近2萬家。而據公開資料顯示，今年618大促期間，蘇寧易購零售云更是開出了全國第6000店。 數字化時代的今天，一切上“云”。通過蘇寧云服務的連接，不僅實現了蘇寧供應鏈的“云”化，更是形成了龐大的蘇寧場景化服務體系。 面對消費者，蘇寧對旗下多業態門店，包括300個城市社區覆蓋和超10000家門店倉+前置倉布局，以及收購的萬達百貨和家樂福，都進行了數字化改造。憑借在算法上的領先優勢，可以保證熱門商品的提前配置入倉，提升了配送速度，也降低了運輸和倉儲成本，讓消費者更快收到貨品，體驗可以大幅提升。

而對供應商而言，通過用戶消費數據的研究，進一步向上游供應鏈去做深度定制，讓供應商可以批量生產更符合消費需求的商品，降低研發和生產成本并減輕庫存壓力。 當數字化的互聯網基因和精細化運營的線下零售基因，同時融合在蘇寧身上時，變形成了蘇寧最突出的差異化競爭力所在。 02供應鏈與新玩法而各種消費趨勢變動下的本次618，蘇寧的供應鏈又展現出了獨特的優勢。在蘇寧供應鏈的支持下，直播進一步孕育出了新形態，那就是“店播”。

當前，越來越多高咖位的明星和知名人物相繼開啟帶貨之旅，這固然是直播經濟影響力擴大的有力證明，但是與此同時，幾萬幾十萬的“坑位費”和50%左右的“分成”也讓廠商上叫苦不迭，因此，以門店導購為主體的“店播”正在以“細水長流”的方式成為疫情期間拉動銷售的中堅力量。 與傳統直播相比，店播導購一方面更了解產品，另一方面降低了直播成本，對于廠商和消費可謂雙贏，而店播的基礎，在于蘇寧供應鏈賦能之下，傳統的線下門店實現了線上線下融合的全場景“云化”。 在大城市核心地段，蘇寧以場景和互聯網兩大利器實現了用戶體驗的升級，今年4月30日，南京新街口蘇寧店重新裝修營業，這個“蘇寧中華第一店”從傳統的實體零售店，變成了一個集線上運營、場景體驗于一體的“超級云店”，消費者在24小時內，線上線下、到店離店均可購買產品，在開店第一天，便實現了超過2億的銷售額。 而在下沉市場，蘇寧供應鏈支持下的蘇寧零售云在不斷攻城略地，從2017年7月到今天不到三年的時間里，零售云店已經達到6000家，在業內人士看來，零售云已經很接近零售的“終極形態”，因為它兼具了線上線下兩方面的優勢，一方面可以近距離接觸本地需求，另一方面又通過直播、社群等線上方式實現流量裂變，而且在蘇寧供應鏈的支持下，庫存可以搬到“云上”，尤其是后一點，對于常年被庫存所累的店主簡直是不能拒絕的殺手锏。

除了賦能門店之外，伴隨著消費更場景化、碎片化的趨勢，蘇寧供應鏈也正在賦能地攤老板等“個人流量”們。 03供應鏈的新未來 傳統的供應鏈本質上是一個“自上而下”的單向鏈條，即使數字化技術使得其運轉速度加快，也不能改變其本質，但是在當前，蘇寧供應鏈不僅能將產品從廠商運送到消費者手中，還能將消費者的需求和信息傳遞給廠商，從“自上而下”變成了雙向流動，讓廠商節省時間和調研成本的基礎上，能夠生產出更加貼合市場需求的產品，與此同時，還能夠有效降低庫存，從而加強整個流通體系的運轉效率。 在這樣的質變之下，蘇寧供應鏈不僅是企業的“搬運工”，還是企業的“調研員”和“智囊團”，可以為企業提供智能制造升級、企業上云、數據服務、工業技術服務、供應鏈服務等全方位的賦能服務，從而實現C2M反向定制，為品牌及銷售發展起到了助推器。

蘇寧C2M平臺的一個典型案例就是蘇寧零售云的頭等艙計劃，依托蘇寧全場景資源和海量用戶與數據，與各大品牌簽訂“頭等艙”，合作推出百款核心C2M產品，2020年第一季度，零售云C2M產品銷量持續爬升，平臺整體逆勢增長56%，疫情下C2M產品成為銷售的重要拉力，頭等艙+C2M反向定制策略正成為零售云增長新引擎。 除了C2M之外，蘇寧供應鏈還支撐了蘇寧扶持產業帶聯盟，即在能夠預測產品需求和銷量的前提下，以大規模的聯合生產來實現“集群效應”，從而降低成本，提升產品質量。今年5月，蘇寧拼購聯合蘇寧生態資源啟動了“包山包海包廠”計劃，將投入10億資源扶持產業帶商家，養成100個產業帶聯盟。 在“產業帶聯盟”計劃中，最大的難點在于一種商品發全國對于當地物流和庫存的壓力，而蘇寧向當地商戶全面開放云倉，依托蘇寧物流、天天快遞服務網絡以及末端共同配送等多優勢，確保云倉發出的包裹優先周轉、優先派送。蘇寧物流還從供應鏈解決方案入手，幫助商戶精準預測，實現共享庫存。

可以看出蘇寧始終堅持一個原則，那就是“互利共贏”：對直播、對云店、對創業者，蘇寧以技術變革傳統銷售模式，為他們擠出了更高的效率、規模和利潤；而對蘇寧自身，也因為對外開放的供應鏈服務獲得了新的盈利增長空間。 在這樣的正向循環，指引著蘇寧供應鏈從“量變”走向“質變”。此外，蘇寧供應鏈“質變”的最終將導向，蘇寧產品快速滿足用戶需求的競爭優勢，正在逐漸沉淀為用戶對蘇寧的信賴和“品牌力”，因此，蘇寧的自有品牌也在快速發展，當前，蘇寧已經擁有了惠而浦、伊萊克斯、蘇寧極物等家用電器品牌，和百鄰（日用）、蘇鮮生（糧油）等快消百貨品牌，與一般品牌在誕生后需要長期的積累獲得用戶信賴相反，蘇寧品牌在誕生之初，便天然有著高度的品牌力和良好的銷路。 04結語 在這幾天，全網關注度最高的應該是有關老干媽的一場翻車官司，而在這里皓哥想談關于老干媽的另一件事：老干媽這幾年處于下滑軌道的原因，是其作為原料的辣椒價格上漲太快，一斤的價格就已經提高了很多，因此老干媽就把貴州辣椒換成了其他產地的（便宜）辣椒，導致老干媽的味道出現了變化，連帶著老干媽聲勢大不如之前，這在很大程度上，是老干媽供應鏈的失敗。 所以對于一個企業，能否掌握自身供應鏈，幾乎等同于能否掌握自己的命運，而蘇寧，正在努力成為那個正面案例。