凡走過的，必留下痕跡。

百年歐司朗的經營戰略從來不會是幾頁PPT或者是數段文字。

然而，從外界觀察，雖可能遺漏，但不失機會通過各種外在的現象和痕跡，去管窺這家傳奇德國公司經營戰略內核。

戰略是企業用以超越競爭對手和獲取卓越盈利能力的行動計劃。從賣掉LEDVANCE，重組LSS事業部，再到收購Vixar和Fluence Bioengineering，以及與大陸集團合資成立歐司朗大陸，這一系列的戰略行動背后，百年歐司朗戰略升級的經營邏輯究竟是什么，轉型之后的歐司朗究竟會成為一家什么樣的企業？

資料來源：歐司朗

2018年，在歐司朗總部舉辦的兩場戰略發布會上，歐司朗向外界披露了他們最新的技術和經營戰略。LEDinside分析師通過對歐司朗經營戰略的分析與解讀，希望能從中一窺LED行業國際大廠的轉型思路和轉型邏輯，并對面臨經營戰略升級壓力的中國LED企業能有所啟發。

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一、歐司朗的公司愿景與戰略目標解析

在過去的百十年，歐司朗向世界展示的身份一直是照明行業的兩大巨頭之一。即使是最近的十多年，歐司朗光電半導體事業部（OS）長期在LED元件市場位列第二，但是呈現給世人的定位依然是一家垂直整合的照明公司。

1.1 戰略愿景

然而這一切正在變化。戰略愿景描繪了管理者對公司未來的愿望，提供了“我們要去哪里”的全貌，并為這個“目的地”為什么能為公司帶來良好的商業價值提供一個有說服力的理論基礎。在歐司朗新的公司愿景里，到2020年以后的時代里，通過一系列的重組和轉型行動，歐司朗要完成戰略升級，成為一家光子和光電子領域的領導企業。

資料來源：歐司朗

一個好的戰略并不是為了獲得暫時的成功和短期的利潤，而是為了獲得能夠長期支持公司增長并確保公司未來的持續成功。剝離LEDVANCE亦即傳統光源業務，毫無疑問歐司朗是損失了暫時的收入規模，但是戰略就是要做選擇，要現在還是要未來？

1.2 戰略目標

顯然歐司朗選擇了后者。那么歐司朗到底選擇了怎么樣的未來，要達到哪些具體可以量化的目標才算是實現了歐司朗的愿景，成為一家真正的“high-tech photonics champion”？

資料來源：歐司朗

戰略目標是將戰略愿景和公司使命轉化為明確的績效目標，反映了基于行業變化，競爭環境和公司能力，管理者對公司的期望。歐司朗的目標是非常明確的，在歐司朗的戰略目標里，就各個領域的行業地位而言，汽車(Automotive，后文簡稱AM)要保持全球第一，光電半導體（Opto semiconductors，簡稱OS）和數字業務部（Digital，簡稱DI）要做到全球前二。

此外，不僅僅是行業地位指標，財務方面的績效目標也是相當嚴苛，不同的部門都設立了相當高的利潤目標，其中OS的息稅折舊攤銷前利潤率目標更是高達23%~29%。

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二、歐司朗對經營環境的分析

了解歐司朗的戰略愿景和戰略目標之后，我們來逐一解析歐司朗是如何制定戰略的。

戰略的制定是從對公司現狀評估開始的，現狀的評估包括了兩個方面，一方面是公司所在行業的競爭環境，即外部環境因素的分析，第二方面是公司資源和組織能力，即公司內部環境因素的分析。本節我們先展開第一方面，下一節我們重點解讀第二方面。

首先是對外部經營環境的分析，經營環境分析的邏輯是從宏觀到行業再到微觀的企業競爭環境。

2.1 宏觀環境分析

資料來源：歐司朗

由于宏觀環境影響因素以不同的方式和不同的程度影響到不同的行業。歐司朗的作為一家全球化運營的公司，全球范圍內任何區域的宏觀經濟調整和變化，對公司的經營影響都可能產生深刻影響。

做為公司戰略制定者，判斷哪些宏觀因素是和公司戰略相關的至關重要。通過PESTEL分析模型的篩選，2019年的宏觀環境變化中，歐司朗識別出的核心影響因素包括了貿易沖突，英國脫歐，以及政治的不確定性。由于地處歐洲，意大利的財政預算爭議也會對歐洲公司的經營環境構成影響。

2018年11月德國IFO商業景氣指數顯示，德國經濟景氣度從2018年初開始持續處于下行趨勢當中。這些相對重要的宏觀環境變化負面影響相當多，意味著企業面對的外部經營環境極為惡劣。

資料來源：歐司朗

但是也不全是挑戰，機會與挑戰永遠都是并存的。對歐司朗來說，中國市場2019年仍然具有成長的機會。北美的通用照明市場，光電半導體器件的新應用案例，汽車照明滲透率的提升，以及合資公司歐司朗大陸的業績成長都會帶來集團在惡劣環境中業績持續增長的機會。

2.2 行業趨勢分析

行業增長率的上升與下降，影響著行業內的供需關系、進入與退出以及競爭力的特征與強度。對戰略制定者來說，選擇在高速增長的領域里競爭，勝出的機會自然比在衰退的行業中要高得多。

資料來源：歐司朗

歐司朗認為基于傳統技術的市場規模會持續衰退，而以LED為代表的光電產業需求會持續增加。從光電市場的不同類別來看，背光緩慢衰退，通用照明陷入緩慢增長，未來驅動光電需求增長的主要市場來自可視化、傳感和處理等領域。這幾大市場正是最能體現出歐司朗能力的市場。

資料來源：歐司朗

LED未來技術演進的核心不再是追求發光效率的提升，而是和電子電路，光學，感測，算法的緊密結合，這樣的大趨勢推動歐司朗光電半導體成為最有競爭力的光電元件公司。

資料來源：歐司朗

如果只是看LED照明市場，行業成熟期的慘烈競爭，常常令人一時失志不免膽寒。然而在歐司朗看來，LED照明未來仍有極大的升級空間，而且，不止于此，基于LED技術的新領域例如傳感，可視化，以及處理領域都有著非常可觀的增長空間，為公司成長提供了極好的賽道和舞臺。

2.3 競爭環境分析

就競爭環境來分析，不同的業務單元面對的具體行業環境有所區別。由于篇幅所限，我們選擇最為熟悉的照明市場來解讀，看看歐司朗，特別是OS部門是如何看待這個市場的。

資料來源：歐司朗

在一般性的消費型市場，由于普通消費者對價格非常在意，對產品性能和壽命要求并不高，以至于在這個市場里中國的廠商占據了主導的地位，歐司朗作為供應商需要和很多中國背景的同行競爭，不得不面對巨大的成本壓力。

資料來源：歐司朗

而在專業市場，關鍵成功要素變成產品性能，產品質量，最后才考慮服務和價格。相對來說這樣的市場里面歐美的廠商會更多，相對較少和中國本土供應商的正面競爭。針對這樣的具體競爭環境，歐司朗提出了對應的產品策略。等到競爭戰略選擇的部分，本文會再揭示歐司朗對應的產品戰略。

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三、歐司朗的內部分析：資源、能力和競爭優勢

公司的資源和能力是公司競爭戰略的基石。制定戰略時，管理者全面了解公司的資源和能力構成是非常重要的。

3.1 資源是由公司擁有或者控制的生產性投入或者競爭性資產。全面的梳理所有歐司朗擁有的資源幾乎是不可能的任務，簡單分類成有形和無形兩大類，我們有機會得到一個直觀的認識。

有形資源是比較好定義的，因為有形資源是那些可以被觸摸和量化的資源：

資料來源：歐司朗2017財年財報

根據2017財年財報披露歐司朗的總資產達到42.38億歐元。

資料來源：歐司朗

其他財務資源方面，歐司朗在剝離LEDVANCE后可比營收仍然高達41億歐元，相關的專利數量高達17800項，息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）達到6.05億歐元，而投入研發的費用更是高達收入的10.2%，也就意味著2018財年的研發支出達到4.1億歐元以上。全球雇員超過27000名。

資料來源：歐司朗

在資本支出上歐司朗也是維持高投入水平，長期目標是控制在營業收入的7-9%。

根據歐司朗的披露，我們把相關的資源列入下表中：

資料來源：公開資料，LEDinside整理

再看核心的OS部門，所擁有的資源也是非常可觀，2017財年收入高達17億歐元，雇員超過12600人，行業排名居于全球第二。其中50%的收入來自汽車照明，居于市場份額第一；35%收入來自移動終端設備，居于市場前二；還有15%的收入來自照明市場，在大功率LED市場居于前三名。

資料來源：歐司朗

3.2 能力是公司勝任和執行一些內部活動的能力。公司的能力產生于資源的利用過程及其與資源的組合構成。能力由于自身的復雜性比資源更難分類。對不同的業務部門，能力體現的角度也有所不同。

資料來源：歐司朗

3.2.1 對OS部門來說，強大的資源，比如全球分布的5個研發中心，包含超過450位博士在內的1200位研發專家，以及約7400項專利轉化成最高質量標準的創新引領者。比如說創新的速度，跨領域開發的協同效應等技術方面的強大競爭力。

資料來源：歐司朗

全球市場份額的提升是最顯然不過的能力展現。盡管LED和光電產品領域的競爭一直都很激烈，歐司朗也一直遇到強有力的競爭對手的挑戰，但是市場份額仍然從2012年的6.5%提高到2018年的10%。

資料來源：歐司朗

3.2.2 對Automotive部門來說，市場地位已經是全球第一了，歐司朗的核心能力主要體現在1品牌和客戶關系2銷售網絡3應用和測試方面的專有知識4產品組合管理5深度的車用前裝市場的專有知識。

資料來源：歐司朗

3.2.3 對DI部門來說，歐司朗的能力主要體現在：1.遍布全球的5000家客戶；2.分布在超過40個國家的銷售網絡；3.豐富的實際使用經驗，每年對外銷售出去的智能驅動器超過1800萬個；4.在基建類的照明工程領域有強大的專利和專有知識的組合；5.強大的IOT平臺創造出一個開發性的生態系統。

資料來源：歐司朗

3.2.4 VRIN測試資源和能力的競爭力可以通過是否是有價值的（valuable）、稀缺的（rare）、難以模仿的（inimitable）和不可替代（non-Substitutability）四個指標來檢測，也就是所謂的VRIN測試。我們不妨做一個簡單的測試看看，歐司朗的資源和能力有多少是符合VRIN測試的呢？

資料來源：公開資料，LEDinside整理

顯然歐司朗有相當多的能力是非常有價值和稀缺的，也是難以模仿和不能夠被取代的，這些能力構成了歐司朗形成競爭戰略的基礎。

如果不能妥善管理和運用，資源和能力會和其他資產一樣貶值。顯然歐司朗對自己的能力和資源有著清晰的掌握，下一節我們就來觀察歐司朗是如何匹配獨有的資源和能力，制定出競爭戰略的。

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四、歐司朗競爭戰略的選擇

內部的資源和能力是企業取得競爭優勢的基礎。但是技術、顧客偏好、分銷渠道或者其他的競爭要素的變化，都有可能讓資源和能力從鉆石變為廢鐵。

正確認識環境的變化，結合企業的資源和能力，制定出能夠和企業相匹配的競爭戰略，才能夠抓住外部機會，抵御外部威脅，在競爭中持續取勝，最終創造出企業的競爭優勢。

在波特三大定位（紅色字）的基礎上，戰略管理學科發展出五種一般的競爭戰略類型。

資料來源：公開資料， LEDinside制圖

歐司朗無疑是選擇了差異化的競爭戰略。差異化戰略需要獨特的顧客價值主張(CVP,Customer Value Proposition)，成功的產品差異化需要了解顧客關注的重要因素，他們認可的價值點，以及愿意為之買單的東西。

企業可以從很多角度上追求差異化，歐司朗選擇了最具有優勢、能與絕大部分競爭對手區別開的差異化方向，主要包括了穩定的品質（生產質量），研發和創新能力（技術領先），產品組合管理能力（廣泛的產品選擇）。

就每個不同的事業部門來說，差異化的方式和方法也是有所區別的。接下來我們就一一觀察，歐司朗的各個業務部門是如何做出差異化競爭定位的。

4.1 OS的差異化戰略:技術、質量、產品組合領先

4.1.1 OS的component+戰略

資料來源：歐司朗

OS擁有從最上游的材料到下游封裝組合的完整產業鏈條，也就意味著歐司朗可以進行各種交互式的新產品協同開發，這便是歐司朗光電半導體的component+ 戰略，在一個獨立封裝器件內，整合光學輸出-感測系統。

資料來源：歐司朗

+哪些呢，正如上一節分析的未來的市場成長趨勢，歐司朗針對可視化，傳感和處理市場日益增長的需求，增加器件的復合功能，從單純發光的基礎器件，升級為超越照明功能的光學元件和組件。

資料來源：歐司朗

4.1.2 OS的照明元器件市場的產品戰略

具體到照明元器件市場，歐司朗聚焦在專業照明市場，推出大功率的OSLON系列和中功率的OSCONIQ系列產品，突出發揮歐司朗產品在品質和壽命方面的優勢，放棄價格競爭極為激烈的以中低功率LED為主的家居照明市場。

資料來源：歐司朗

產品定位反映了競爭戰略定位的產品價值維度，歐司朗的OSLON產品性能和產品壽命要比前三名平均表現還要高出一截，相比最強有力的競爭者，歐司朗的表現也不遑多讓。歐司朗想向購買者傳遞的產品價值也就是獨特賣點(USP,Unique Selling Proposition)是，在高功率專業照明LED市場上，OSLON產品性能和魯棒性最好的。

資料來源：歐司朗

4.2 AM的差異化戰略：重組價值鏈增加差異化優勢

資料來源：歐司朗

就產業地位來說，歐司朗的汽車事業部相比其他兩個事業部更優，特別是OEM（Original Equipment Market）車燈市場，這是一個高度寡占的市場，而歐司朗又是這個寡頭市場的領導者。

但是，僅就OEM車燈市場來說，伴隨汽車市場增長乏力，未來的行業增長率的吸引力是遠遠不足的。對公司內部來說，AM部門如果不能打開新的增長空間，則將難免淪為現金奶牛事業。

有什么辦法即能夠利用和強化歐司朗在車燈市場的領先地位，又能夠打開業務成長的空間呢？

資料來源：歐司朗

歐司朗的辦法是選擇資源互補的強大伙伴成立合資公司歐司朗大陸。歐司朗認為汽車數字化是未來的發展趨勢，隨著軟件和電子產品的重要性和影響力與日俱增，車用照明與電子系統的結合，汽車照明向基于半導體的照明技術發展，實現智能車燈系統將會是汽車產業的潮流。

合作方大陸集團背景也是系出名門，成立于1871 年，是一家汽車配套供應鏈的領先企業，2017年大陸集團銷售額達到 440億歐元，目前集團員工人數超過 240,000 名，遍及 61個國家和地區。

資料來源：歐司朗

通過價值鏈的重組，大陸集團和歐司朗集團將各自在這兩個領域內的優勢結合起來，新的公司業務涵蓋了車頭燈模組以及車尾照明和車內照明解決方案，面向的客戶則是汽車制造商和汽車零部件供應商（tier1）。

資料來源：歐司朗

通過這樣的價值鏈重組，AM不僅在現有的駕駛模式下可以實現更多的產品附加值提升，比如可以顯示投射信息的矩陣式前大燈，以及可以根據人的情緒調節的氛圍燈等，還能在自動駕駛的時代獲取更多的車內車外的光電零組件及集成傳感系統的份額。

資料來源：歐司朗

基于這樣的組合，歐司朗大陸對新公司的市場前景也是相當樂觀。歐司朗大陸預計這個市場未來五年將會保持兩位數的復合增長率，會從2018年的60億歐元成長到2023年的110億歐元。歐司朗大陸的營業收入目標也是從2019年4~5億歐元成長到2023年的10億歐元，也是兩位數的復合增長率，而且增速會更高于市場平均增速。

資料來源：歐司朗

剛剛成立的公司，就敢于定下這么遠大的目標？其實這并不意外，因為這個市場正是歐司朗通過價值鏈的重組創造出來的從0到1的市場。歐司朗從原來前裝車燈市場的領導者進化為智能車燈市場的開創者，AM業務的競爭優勢得到進一步強化。最重要的是歐司朗大陸還會并入歐司朗集團的財務報表，這樣的明星事業部門自然不會再被當做現金奶牛了。

4.3 DI的差異化戰略：平臺戰略、生態系統

資料來源：歐司朗

看起來這是與我們今天探討的主題無關的一幅圖，但是如果了解DI部門的來源就會有不一樣的體會。

資料來源：歐司朗

從2019年財年開始，歐司朗整合了旗下數字業務（原數字照明系統，原特種照明下工業及娛樂業務，原LSS旗下Traxon e:cue，以及Digital Lumens ），將之并入新成立的歐司朗數字事業部（DI）。歐司朗要做的是軟件，硬件，云端的整合者，也就是從底層基礎設施到應用層的IOT平臺。

資料來源：歐司朗

但這并不是一個封閉的平臺，而是一個開放的平臺，在這個平臺上歐司朗用自己的硬件設備，也會開發歐司朗的特色應用。但是更加注重吸引第三方的設施供應商融入平臺，也會吸引第三方應用的參與，甚至是與其他的第三方平臺建立溝通和聯結，共同促進萬物互聯的實現。

資料來源：歐司朗

DI競爭戰略依然是基于歐司朗本來在光電硬件以及智能照明控制軟件方面的核心能力，然后通過這些能力塑造IoT平臺的吸引力和黏著力。這正是歐司朗的野心所在，通過平臺戰略構造出基于歐司朗的核心業務的生態系統。

資料來源：歐司朗

不管這個系統如何發展與演進，其中的聯結，感測，系統控制，數據收集都離不開歐司朗。DI部門每年銷售出去的智能化電源高達1800萬個，已經在硬件層建立了關鍵的規模壁壘，而平臺戰略一旦搭建起來巨大的轉換成本會為企業塑造出極高的競爭優勢。

盡管國內一些公司做個APP就號稱生態系統，令搭建生態系統的說法總是引起大眾負面的聯想。

然而如果是一家從光電感測，系統控制，網關連接，軟件集成（通過并購）都有很強競爭力的公司宣稱要搭建IoT平臺的時候，將可能真的是IoT平臺走進現實的時刻。

此時去看本節第一幅圖就不那么難理解了。

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小結

好的戰略是成功的一半。但也只是一半。另外一半則在于是否有好的戰略執行。

從戰略規劃的角度來看，歐司朗的戰略非常值得學習和借鑒。至于未來， 歐司朗將戰略規劃轉化為戰略行動的效果，則值得全行業持續觀察，因為歐司朗能否成功實現戰略愿景和戰略目標，不僅關系到居林工廠新增的巨大產能消化，還關系到能否為整個LED行業拓展出新的市場成長空間和樹立產業轉型升級標桿。

本文梳理了歐司朗戰略規劃的內容及其基本的邏輯，未來LEDinside將會繼續不定期從戰略視角分析歐司朗的國際化戰略，公司邊界選擇戰略以及組織戰略，進一步討論和分析這家LED跨國巨頭是如何通過一系列的戰略行動來強化公司競爭地位的，敬請關注。