這是一家日本企業，名字叫“A-one精密”，創建于1970年，主要生產超硬彈簧夾頭，市場占有率高達60%，擁有1.3萬家國外用戶，2003年在大阪證券交易所上市。

它的創始人梅原勝彥在2007年獲得日本企業家獎，之前獲獎的都是軟銀的孫正義，優衣庫的柳井正這樣的大人物。

眾所周知，小企業要是能夠做到行業的領先者，必定是在一個細分領域有出色表現，成為所謂的“隱形冠軍”，這已經不必多言。但因為小到極致，A-one在管理上也充滿了反傳統的理念。

一年開會不超過30分鐘

首先看看A-one驚人效率。因為人少，所以A-one一年開會的時間加在一起不超過30分鐘，很多的交流都在現場站著就說了。A-one的產品質量好，但是它最強的優勢卻是在交貨的快速。

大企業一周或兩周的生產時間，在A-one只需要1～3天。梅原說：

“事實上，當天下午3點前所接收的訂貨，70%都可以在當天內完成并配送。實際上，要做到100%交貨也是沒問題的，但這么一來，第二天上午就沒事干了。”

A-one從接受訂單，到工廠開始作業，中間間隔不到5分鐘，而且中間過程不是依賴于IT系統和網絡，僅僅依靠手寫的傳真。

因為人員少，品類少，所以生產過程不必經過大企業必須的生產排期、物料管理、交貨期管理等諸多流程，這些都被梅原稱為“制造業多余的管理”，幾個人打個電話，或者拿著傳真跑一圈，幾分鐘內就開始生產。

為了縮短交貨周期，A-one甚至省略了質檢的步驟。按照梅原的理論——只要認真經過每道工序，產出的就只會是高質量的產品。

更不可思議的是，作為一家微型制造商，A-one竟然在有限的資源制約下，同時擁有自己的銷售網絡。

這一戰略不僅使得從訂單到制造到發貨這一系列流程都是自己在做，沒有中間環節，提高了發貨速度；更重要的是，擺脫了被銷售端控制價格的困境。

梅原在說明公司高收益構成的時候，總會說明20%利潤來自制造，15%來自銷售部，所以才會有超過35%的毛利率。

A-one精密工廠

幸福感

是另一個必須要提到的事情

在日本傳統的觀念里，公司是一個尋求幸福感的地方。

但是隨著美國以追求規模和短期盈利為目標的商業文化的日漸流行，這種觀念已經慢慢式微。而在A-one，員工不僅是終身雇傭、不需要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些離經叛道的說法。

例如，在A-one他傾向于招收外行員工，因為“便于培養”，目前A-one每天操著英語對海外銷售的主管，最開始都是附近的家庭主婦。

A-one沒有組織和頭銜，因為“大家都明白彼此的能力水平，所以沒有必要硬是賦予什么頭銜之類不自由的東西”，因為這個原因，當公司準備上市的時候，梅原和證券公司產生了很大的分歧。

證券公司看來，沒有組織就不能明確責任，而梅原來看，所謂明確責任本身才是奇怪的，責任沒有必要要讓人來負，工作上的責任由公司來負就行了，否則以后就沒有人去挑戰困難的事情，公司就會失去活力。

他把員工的工作和私人生活分的非常清楚，甚至用嚴正的口吻告訴員工“如果在公司以外的地方看到我，可以不打招呼”，同時嚴禁員工給他家里打電話。

A-one生產的部分產品

喜歡錄用外行和有家室的人

2003年A-one精密上市后，長期以來“無組織”的狀態終于得到了改變，現在員工將近100人。

在招聘員工方面，梅原的要求很特別：他喜歡使用外行，因為他認為，這樣的人更容易接受新知識；他還喜歡招募有家室的人，因為“這樣的人更有動力”。公司上市后，梅原把自己的股票分給員工們，連附近來兼職的主婦們也一樣高高興興地分得了股票。

“很多經營者都覺得，員工要先為公司賣命，公司才去重視他們。這是錯的，順序應該反過來。”梅原說。

A-one精密一律實行終身雇傭制，不需要打卡，也從不讓員工加班。

“員工是看著老板的背影干活的，領導得先問自己做得夠不夠。如果有人偷懶，那是老板的責任。領導們認真干活，員工自然會跟著努力。”

在工廠里，梅原特意使用跟超市亮度一樣的熒光燈，比其他公司亮許多。“當然這樣電費更高，但亮點的燈會讓員工的眼睛不那么疲累，這并不是沒用的花銷。”

每當有股東提出削減工資等建議，梅原也會與他斗爭到底，“真正為公司帶來利益的，是一天到晚工作的員工，而不是股東”。

2007年10月，梅原從董事長的位置上退下來，成為公司顧問，接替他的是42歲的職業經理人林哲也。

梅原說，自己從來沒想過讓3個孩子接班，甚至沒讓他們來A-one精密上班，“世襲在哪都行不通，把公司交給職業經理人是最好的選擇”。生活中，梅原酷愛早起，每天3點起床，讀3小時的書，再開始一天的工作。退休之后的他，一直忙著為小微企業的權益奔走，他認為這是自己對社會的“報恩”。

面對創業環境更寬松的今天，他感覺現在的年輕人還比較脆弱，不能承受打擊。

“我年輕時經常沒東西吃，撿廢銅爛鐵去賣錢，抗挫折能力也因此變強。經營就是一種修行，只要努力嘗試，終會越來越好。”

從小就知道自己會成為老板

最后，再講一講梅原是如何創立公司的。

1950年，戰爭雖已結束，但梅原的父親在東京經營的小公司卻沒能從戰亂中恢復，宣布倒閉。

那年，梅原剛上小學二年級，就被托付給了鹿兒島的親戚，住在一個簡陋的小棚子里。

梅原還記得，那時三餐偶爾才有米飯，吃飯前大人們會讓孩子先吃些紅薯，把肚子撐飽一點，好少吃些正餐。接下來的幾年，梅原輾轉于各親戚家，轉了6次學才小學畢業。之后，12歲的他便到父親朋友在川崎開的一家螺絲制造廠工作，成為了一名技工。

“那時我每天早上6點起床給機器加油、打掃廠房，再一直工作到晚上8點，也從不覺得艱辛什么的。”

如此拼命工作，梅原并不是為了掙錢，而是為了從小就有的夢想——成為老板。

“從小父親就對我說：勝彥，不要被人指揮，要成為指揮別人的人。所以從我懂事起，就對自己終有一天會成為老板深信不疑。”話雖這么說，其實梅原對于如何成為老板一點頭緒也沒有，只想著資金總是需要的，便努力攢錢，再就是埋頭磨煉技藝。

幾年下來，他的技藝已經出神入化，只要用手一摸成品，就連0.05毫米的偏差都能發現。這期間，他還通過夜校完成了中學課程。

22歲時，梅原進入東京的大森電機工業工作，領導著二三十人，月薪2.5萬日元，當時大學畢業生每月也才掙1.2萬日元。在大森電機，梅原遇見了影響他一生的東西——自動車床。“我的技藝已經很高超了，但還是偶有偏差，自動車床卻能毫無誤差地批量生產。我感覺10年的努力瞬間被否定，五雷轟頂。”

但下個瞬間，他就明白這是一次機會，便主動申請做車床操作工，并發現了車床上的凸輪蘊藏的商機。

1965年，日本經濟進入高速增長期，梅原大干一場的機會到了。這一年，他與公司中比自己小3歲的悅子結婚。典禮前一天，一位親戚聽了他想生產凸輪的想法立即表示愿意投資。

于是新婚旅行一回來，梅原便辭職創業，成立了名為“三輪制造所”的小型自動車床用凸輪制造公司，即A-one精密的前身。

梅原從事制造，銷售由哥哥幸雄負責，很快訂單紛至沓來，經營步入穩定。但由于同哥哥在經營上發生分歧，梅原后來決定自立門戶。

1970年，他創立了A-one精密，這就是A-one的故事。