引言

“點檢”兩個字原本是引進的外來語，意譯為對設備要“預知狀態、超前管理”、對產線設備要“檢點、檢查”的意思。“點檢”的概念，我國早在武鋼引進冷軋項目時就導入了，而真正開始推廣、應用是在上個世紀80年代寶鋼從日本引進成套裝備時，由新日鐵的設備管理體系中學習得來的。寶鋼的實踐證明，這種企業產線設備的管理方式是對路的，也是完全可行的。換言之，寶鋼在改革開放后引進了成套設備，從一開始就按“市場經濟環境下如何實施管理”的原則開展針對性的工作，如：對企業推進“五制配套的現場管理”、對設備推進“點檢定修制”、對員工推進“自主管理”及實施企業價值的最大化等的結構性改革是富有成效的。

眾所周知，產品作業設備會隨著產品制作運行而逐漸劣化，其結果將產生磨損、污損和耗損，以致造成故障，使產品作業設備的性能，精度下降，導致產品質量下降、減產以及生產廢品。因此，企業設備管理必須從掌握設備狀態開始，即要對設備進行必要的“點檢”。

有句廣告語：＂不是所有的牛奶都叫特侖蘇＂，設備也是＂不是所有的檢查都叫點檢＂！只有當企業對產線設備管家下達：服務於產品的責任結果中，要對相關設備實施“予知狀態、超前管理”時，這個責任功能才稱之為＂點檢＂，而檢修人員在修復隱患和故障前的核查，只能稱為＂修前檢查＂、巡檢是沒有責任的行為，要逐漸退出視線！以上兩者都不叫點檢！

目前，“產線設備管家”制度，已經成為實體經濟企業里實施管理中的一套成熟經驗，也是企業實行現代設備管理的標準化作業體系，可以稱其為面向二十一世紀的企業管理技術。

1點檢的定義和目的

在市場經濟的環境下，作為實體經濟的企業，為了完成市場需求的產品，要求制作產品的設備必須要滿足市場的需求，既要按時按合同、保質保量地完成訂單或協議，還要使用戶滿意！因此，需要企業的設備系統，對企業的產品作業設備要“預知狀態、超前管理”，才能確保企業年度計劃和戰略目標的實現。“點檢”，就是要將設備管理的重心下移，建立“點檢管理設備”制度，確立“點檢”是企業產品作業線設備的管家。“定修”，是要將企業的作業時間放在首位，要盡量減少企業產品作業線設備的停產時間、停產檢修要有計劃、還不能超時。

1.1點檢的定義

“點檢”是一種及時掌握設備運行狀態（預知狀態），指導設備狀態檢修（超前管理）的一種科學管理方法。為了企業產品設備原有機能的持續，通過人的感官或簡單的工具以及精密檢測儀器，對設備的規定部位(點)按預先設定的周期和技術標準，周密施行全過程有無異狀的和動態的檢查，以使設備的劣化和隱患能及早發現，并盡早修復。

點檢管理的目的，就是通過“預知狀態、超前管理”，對設備進行檢查、診斷，盡早發現隱患，并判斷、確定故障隱患的范圍和內容，然后，編制檢修計劃、備品、配件供應計劃等，組織將其功能恢復(維修是點檢的后續)。以確保企業的產品能滿足用戶的需求和使顧客滿意。

1.2點檢的意義

點檢員通過對產品作業設備進行的點檢作業，準確掌握設備狀態，采取早期防范設備劣化的措施，實行有效的預防和預知維修，持續和改善設備的工作性能，延長機件使用壽命，提高設備工作效率，降低維修費用、減少故障停產時間。因此，維修不是由計劃來安排的，是完全取決于點檢周期的正確和點檢作業的精度，是點檢有結論后才來安排維修計劃的。

由此可見，“點檢”無論是在設備狀態管理、技術管理，還是在設備維修計劃管理、維修費用管理和設備信息系統的全壽命周期管理中，都處于重要的地位和起著核心的作用。企業的一切設備管理業務始于點檢，點檢是企業設備預知維修的基礎；是現代企業設備管理的核心；是企業關鍵設備的貼身保姆；“三位一體的點檢體系”是企業產品作業設備的管家。

1.3點檢的種類

點檢，一般包括崗位人員的日常點檢、專職點檢（專業人員或設備員）執行的專業點檢和技術人員（或委外的專業機構）執行的精密點檢，共三種形式；

專職點檢，它不是一個工種、也不是什么員，而是企業進入到市場經濟環境下的一個崗位，企業將設備壽命托付給他，他有責任將其承擔起來；崗位人員和技術人員的點檢，配合他屬兼職點檢、巡檢是沒有責任性的，會逐漸退出。

（1）按點檢種類，可分為良否點檢與傾向點檢。

①良否點檢：只檢查設備對產品的影響，即對劣化程度的檢查以判斷設備維修間隔時間。

②傾向點檢：通常用于突發故障型設備的點檢，對這些設備進行劣化傾向性檢查和跟蹤，并實施傾向管理，（即劣化程度與運行時間的關系），預測維修間隔時間或最短的更換周期。

（2）按點檢方法，可分為解體點檢與非解體點檢。

（3）按點檢周期：可分為日常點檢、定期點檢和精密點檢，具體見表1。

表1 按照點檢周期分類

①日常點檢：由兼職點檢的崗位操作員責任擔當

日常點檢是檢查與掌握設備的狀態是否滿足產品制作的需求。如：壓力、溫度、流量、電流、電壓、泄漏、給脂狀況、異音振動、龜裂(拆損)、磨損、松弛等要素對產品的影響。

②定期點檢：由專職點檢的設備人員責任擔當，精密點檢由技術人員兼職點檢責任擔當。

定期點檢是設備的非解體定期點檢，設備解體檢查，劣化傾向管理，精密點檢。

③設備的四種保持情況

設備的四種保持情況，包括：保持設備的外觀整潔情況，保持設備的結構完整性情況，保持設備的性能和精度情況，保持設備的自動化控制情況。

2“點檢”發展的三個階段

2.1第一代點檢TPM

PM是對設備上的易損零件，仿照“預防醫學”的觀點，開展對其異常部位實行“早期發現、早期治療”的措施，以預防設備故障的發生并開始實施初期的計劃修理，即預防維修的初期階段。至1954年，美國通用電氣公司從維修的經濟性出發，把計劃預防維修制向前推進了一步，即 “一種能與產品的生產互相結合得十分密切的維修方式”來替代原有的制度，英文代號也用PM，這就是現在經常說的“生產維修”。“生產維修制”是根據企業的生產設備在產品生產中的地位、作用和價值大小的不同，而采取不同的維修手段（即所謂“維修策略”），使設備能夠確保在提高生產效率和降低生產成本的前提下得到相應的針對性的預防維修。也就是使“設備的故障損失和修復故障的維護修理費用的總和”為最小的一種維修保養方法。

經過不斷實踐和完善，1971年日本電裝公司在日本設備工程師協會（JIPE）指導下，吸收了我國鞍鋼憲法中工人參加管理的理念，結合日本國情，首先實施了“全員參加的PM”，即“TPM”，推行了在企業生產操作崗位上的“日常點檢”。JIPE指出，“操作人員的多能化和職責范圍擴大的措施，宣布了以前按運轉、維修職能進行專業分工的時代已告結束”；同時，在設備上設立了按“管理產品生產線為區域”的點檢員，“點檢員”負責一條產品生產線設備的管理，形成了由點檢管理設備的制度和一套科學的基礎管理方法。多年來國內外的企業實踐證實了“點檢管理設備”是成功的，它是實行全員生產維修（TPM）的基礎，即“實施以點檢為核心的全員參加的生產維修”。

全員生產維修=全員參加的服務于產品的維修；PM表示“生產維修=服務于產品的維修”，T表示“全員參與”；

2.2第二代點檢是點檢、定修

第二代點檢：是僅僅實施“預知狀態”而沒有“超前管理”職責的、是利用人的感官或檢測儀器，按照預先制訂的技術標準，定點、定標、定期、定法、定人、定記錄，施行全過程對設備進行檢查，找出設備異常，發現故障隱患，了解設備故障的初期信息，以便及時采取對策，將故障消滅在萌芽狀態的一種檢查方法。

點檢：有兩層含義，動詞是指檢點、檢查設備的意思，名詞是指點檢員。

定修：也有兩層含義，一是指停產檢修，二是指檢點組織停產檢修。

第二代點檢，是根據企業領導的安排，由點檢員的感知器官或比較簡單的儀器，了解在線設備的運行狀態，向領導報告。在上級安排下，來計劃安排相關的檢修任務。

第二代點檢，僅僅是被動的作業，主要用于采集、存儲點檢數據，收集處理設備異常狀態，提交異常通知，跟蹤異常處理流程等。為避免在線設備事故，為產線穩定運行起到了一定作用。與此同時，由于其人工成本高、檢測連貫性弱、不同點檢員點檢結果差異大，缺乏科學有效的數據異常分析工具等不足日益凸顯。供大于求的市場形勢加劇了企業間的競爭。迫使鋼企建設三位一體的設備管家體系，來逐步取代相對落后的點檢定修工作，已經是迫在眉睫。

2.3第三代點檢

第三代點檢：不僅要實施“預知狀態”而且還負有“超前管理”的職責。即對現場產品

作業線設備要及時“預知狀態”掌握其“運行情況”并必須“超前管理”，是指導設備“狀態

檢修”的一種嚴肅的、科學的管理方式。企業產品作業線上的“三位一體的第三代點檢”，負

責一條產品作業線設備的管理，是企業產品的利益共同體，是企業設備問題的“委托方”，是

主人。因此，第三代點檢，是以產品為中心的設備管家，負責管理一條企業產品作業線設備，

既是設備的管理者又是經營者。而企業各級領導是不介入的，是指導作業的過程、考核作業的

責任結果。

2.3.1建立設備管家體系

建立符合企業實際需要的設備管理組織機構——設備部，為企業的裝備保障和產品制作服務，具體管理事項見圖1。

圖1 企業產線“設備管家”體系的組成和功能

企業產線“設備管家”體系的核心是精益管理，組成包括三部分：企業作業計劃（分配、管控）、企業的作業分廠、三位一體的基層設備管理機構（企業產線設備管家體系），見圖2。

圖2 企業產線設備管理體系

2.3.2明確管理的步驟

現代企業產線“設備管家”建設及管理：產線設備管家為了企業產品服務，以“拉動”為中心的“八個管理步驟”。內容如下：

（1）社會主義市場經濟環境下，企業產品的描述；世貿組織將企業分廠兩類，即貨物類和服務類，而作為實體經濟的企業，首先必須完成產品制作的任務，作為企業產線的設備管家，必須要為企業的產品服務！這里，“產品”是指有訂單、合同和協議的標的物，而沒有訂單等的不能稱之為“產品”，僅僅是企業具有的一種能力。

（2）熟悉并顯示為“企業產品服務”的工藝流程圖；這是很重要的一條，企業產品的工藝流程不同，制作的過程及裝備也會不同，企業產線設備管家的任務，會因此而變動。

（3）確定為服務產品制作而配套的設備及規格、型號；即根據企業有訂單等產品的分類，確定該產品的“產線”，（為了適應于管理，如產線較長，可以將其劃分成幾段，“分產線”），必須明確每條產線上所有的設備清單、規格、型號，特別是其“產能”，通過統計，明確該產線上每臺設備的最大產能，找到其中的最低產能的一臺，作為該產線設備管家的最高產能量！

（4）組成三位一體設答管家體系和裝備保障團隊；將該產線上的崗位操作員、分管該產線設備狀態的設備管理員和企業里的工程技術員這三部分人員組織起來，稱之為企業產線上的“三位一體基層設備管理機構”，簡稱為企業產品的“產線設備管家體系”和“裝備保障團隊”。

（5）認真列出每臺關鍵設備的隱患危害分析清單；產線設備管家體系，要針對該產線在制作產品的過程中，根據近一年來的運行狀態情況，通過記錄、回憶和實測，找出產線設備上有隱患和故障的點，稱之為“關鍵設備”，并提出該點對產品制作時的“隱患危害分析清單”。

（6）建立產品作業線設備狀態受控點的分工方案；根據產線上每個“點”對產品制作時的“隱患危害分析清單”，進行分工。原則上，對企業有訂單等產品制作工藝上有明顯危害的點，由崗位操作員負責管理、對產品制作設備在機械、電氣和儀表機理問題的點，由設備管理員負責管理，一般情況下，不要去驚動工程技術員，因為，他們人數少，有他們自已的職責在身，除非在上述兩位遇到疑難雜癥時，則可以去請教他們，并建議實施精密點檢。

（7）設定各關鍵設備、狀態受控點的允許極限值；這里，必須要區分傳統的“三大規程”，要建立產線設備管家實施管理時，必須針對產線設備上有隱患和故障設備上，對產品或對機械、電氣、儀表機理有危害的點，稱之為“狀態受控點”以及它們的“四大標準”，即產線設備點檢的“維修技術標準、點檢技術標準、潤滑作業標準和維修作業標準”，這就是企業產線設備管家必須掌握的“允許極限值”。

（8）建立防止狀態受控點超標的措施和監控手段。作為企業產線設備管家體系，必須對企業和對產品負責，因此，在對上述7個方面實施管理后，標準還有要針對性的建立防止狀態受控點超標的措施和監控手段，以防后患（具體點內容，各行各業企業產線設備管家，應針對本企業的實際情況而采用不同的應對措施）。

2.3.3以企業產線設備“運行狀態為中心的“八項匠藝”

（1）創造一個優美的環境、培養一向良好的習慣；作為一個優秀的企業，首先，使企業的每個成員，必須要做到最最基本的準備工作，即社會上經常提倡的“5S”工作；

（2）檢查一些隱患的源頭、消除一切作業攔路虎；準備工作完成后，要開始制作產品前，還必須做的技術基礎工作，即檢查一下，有沒有不妥的地方和產品作業時的漏洞；

（3）制作清掃、潤滑和點檢的標準化基準；完成以上兩條后，基本上投入產品制作前，還必須對企業產線上單體設備上的幾個方面，制訂一些基本的標準，并不斷的充實和補充；

（4）調整裝置，修復缺陷單體獨立設備總點檢；為了避免重復故障的發生，通過對企業產線設備的故障統計，獲取已經發生過故障的信息，然后，舉一反三，對同類型設備相同的點，按故障統計的結果，實施全面的相對應的點檢，稱之為“總點檢”，以防患于未然的指導思想，對相應的“點”實施檢查，以避免類似的隱患和故障的再次發生！

（5）自主點檢，在操作時不斷保障設備的精度；通過對以上企業產線單體設備的四步驟，作為產線設備管家體系的崗位操作員和設備管理員，基本上對每臺單體設備的運行情況和狀態，有一個較深刻的了解和掌控，在此基礎上，就可以實施“自主點檢”，所謂“自主”就是不用領導來督促，產線設備管家能自行實施獨立自主的點檢設備了！

（6）產品作業線全流程設備間標準化基準；這里的標準化，與（3）的標準化的區別是：

（7）的標準化是指產線上的單體設備的標準化，而（6）是指兩臺單體設備之間的標準化，如：前后兩臺設備之間的關系，表現在速度、流量、標高、位置、方向電氣參數、信息化需求等的標準化要求；

（8）數據處理，裝備保障開展信息化、智能化建設；這是結合“中國制造2025”及當今時代發展的需求，開展“互聯網+”及信息化、智能化、大數據工作開展的要求而對產線設備管家速提出的要求，必須予以貫徹和實施的內容；

（9）全員參加的自主維修，全產線徹底自主管理。企業產線設備管家體系，如能認真的實施上述的數條，基本上能較好的完成為企業的產品服務的功能，這里的“自主”，不要完全理解為“自己”，“自主維修、自主管理”，應該理解為通過一系列的努力，企業產線設備管家體系能夠自行處理維修和管理的能力！哪些可以自己處理？哪些可以委托給企業內部？哪些則必須要請企業外專業檢修隊伍來實施！這樣，就實現了管理重心下移、解放了領導（當然，領導還是領導，仍然可以參與決策。）調動了基礎員工的積極性，同時，也減輕了各級領導的工作量，讓他們能更好地去應對嚴酷的市場經濟的競爭，形成了兩個積極性的和諧局面！

2.3.4以產線設備管家“責任”為中心的“八條自律原則”

以下：（1）-（4），是作為“企業產線設備管家體系”的基本原則；

（5）-（8），是作為“企業產線設備管家體系”的工作原則。

（1）為產品服務，認真負責。這是最根本的一條自覺的原則，改變了設備人員與生產人員分工分家的矛盾和設備人員為設備的方向性的問題，形成企業中命運共同體、責任共同體和利益共同體的新型市場經濟環境下的人與人的團結和諧關系！

（2）決策依據實踐數據；企業產線設備管家體系做任何事情，必須要有依據，不能拍腦袋，憑空想想！特別是在大數據時代，要靠企業產線設備管家體系來采樣、提取、記錄產品制作過程中的有用數據。是很重要的自律原則！

（3）持續改進；有句廣告語“沒有最好，只有更好”，因此，作為企業產線設備管家，必須要努力地、持續不斷地實施創新和改進！在貫徹落實“中國制造2025”、“一帶一路”和五大發展理念等國家戰略中，要體現“崇尚創新、注重協調、倡導綠色、厚植開放、推進共享” 五大發展理念的具體措施；

（4）ＰＤＣＡ過程方法——P:plan 計劃 D：do 執行C：check檢查 A：action 處理這就是所謂的“戴明循環”，這是一個循環往復的過程，從計劃到結果的部分，如果出現好的結果就繼續推廣，出現不好的結果則改正，是一個螺旋式上升的過程，一般來說是向著帕累托最優的方向發展。過程方法是一個利用各方資源將輸入轉為輸出的過程。PDCA是從某種意義上來說也是一種過程管理。

實際上最需要關注的是“C”，也就是檢查，當然這個檢查是指作為現場管理者對于“D”核查，確認是否按“P”做了。這種檢查必須是反復進行，發現異常就要糾正并持續進行，作業者自然就能夠按“P”作業。再將行動中獲得的經驗給予標準化，就得到“A”了。PDCA循環的方法適用于一切管理工作。

（5）全員參與：這是與我國國情息息相關的，西方發達國家是以專家治理為主，他們沒有必要去發動群眾，我國是發展中國家，是以“科學發展觀和可持續發展戰略”為主的國策，因此，必須要發動群眾，實施全員參加的服務與產品的設備維修策略！

（6）尊重領導：當實施了“供給側結構性改革”中的制度改革，管理重心下移，實施了有企業支持的“大眾創業”或“事業部制”的雛形，就企業產品作業線托付給“三位一體基層設備管理機構”來管理的時候，作為具體的產線設備管家，就要正確定位自己，不能當了管家，就目空一切，“不知道自己姓什么了”！還必須將自己放到正確的位置，要尊重領導！

（7）節能降耗，降本增效：作為企業產線設備管家，這是非常重要的一條工作原則，一切處理問題的出發點，必須要有成本概念，要有全壽命周期的費用最小的觀念、必須是“節能降耗、降本增效”的理念，也是工作原則中最可以量化的一條原則！

（8）全局策略，和諧共贏：企業產線設備管家，作為企業的一個最基層的制作產品的單位或一個企業運行的細胞，所必須要注意的工作原則！

3鋼企應建立“設備管家”體系

“自主管理”要以：企業階段任務為基準、以服務于產品為核心、以客戶滿意為標準、以價值最大化為目標的“裝備保障”。

自主點檢，在操作中不斷提高設備的精度，可以實現“少人值守，無人值班”，在控制室甚至是遠端就可以了解和掌握設備的運行狀態。實現實時監測，信息化水平不斷提高，網絡化、無紙化辦公，降低一線職工的勞動強度。

在完善了獨立、單體設備的基礎上，實施三個“自主”，即：自主點檢，自主維修和自主管理，實施“裝備保障”過程中，有兩個標準化：獨立的單體設備維護的標準化；作業線流程設備聯動的標準化。數據處理，裝備保障開展信息化、智能化、全員參加的自主維修并徹底實施自主管理，企業現場產線設備，實施“設備管家制”后，實現：以企業階段責任結果為考核基準、以服務產品按質按量交付為核心、以使用戶滿意的四條基本為標準、以企業價值最大化為責任目標的“產線管家管理”。

4結語

當前冶金行業正處于淘汰落后產能、重新整合的階段，鋼鐵企業為適應社會主義市場經濟體制下企業管理中的設備管理，必須要與時俱進地貫徹科學發展觀和可持續發展戰略。在十三五期間，通過“供給側結構性改革”，要明確責任科學管理，將企業的管理重心下移，要建立企業三位一體的基層產線管家團隊，為鋼鐵企業的品牌產品服務。