早上，特斯拉 CEO Elon Musk 發給內部員工的郵件被媒體披露。我看了之后很興奮，有兩個原因：

Elon Musk 在郵件中透露了 Model 3 產能爬坡的最新進展和目標。對特斯拉的支持者來說，非常振奮人心。

Elon Musk 談了他管理公司的方法論和價值觀，其中有很多值得每一家新興造車公司學習。

傍晚時，因為還沒看到有媒體全文翻譯了這封郵件，于是就夸下海口自己動手翻譯并解讀其中一些內容。

實在是低估了這封郵件的長度，有些詞句我也拿不準翻譯，同時信息密度太高了——這也是十足的 Elon Musk 風格。

強烈建議公司管理者都看一遍 Elon Musk 關于提高生產力的建議，這就是他運營特斯拉的方法論，很有價值，也很有爭議。

郵件內容解讀

這封郵件，本質上是 Elon Musk 兌現 Model 3 產能承諾的作戰計劃。所以基本上都是規劃、要求和態度。

Elon Musk 的思路、規劃和建議，很值得研究，但并不意味著特斯拉一定可以實現這些目標，接下來就要看整個公司的執行力了。

在「進展」部分，能強烈感受到，要在6月底兌現5000輛/周的承諾，Elon Musk 的態度非常堅決。特別是他甚至留出產能冗余，要求按照6000輛/周的產能執行生產計劃。

Elon 對產能冗余的解釋很到位，類似于木桶理論的短板效應，他認為生產線、供應鏈中最薄弱的環節，決定了產能提升的速度有多快。所有系統都不可能100%的運轉。所以特斯拉不能按理想狀態來完成產能目標，必須為系統留出冗余。

Elon Musk 在郵件中也承認，6月底實現6000輛/周，是一次暴發式沖刺。所以他提到，沖刺后還要用幾個月的時間踏踏實實的夯實產能，讓6000輛/周的產能穩定持續下去。

為了沖刺產能目標，Elon 開始玩人海戰術。他要求 Model 3 產線 7x24 小時全天候運轉，在沖壓、噴涂和總裝線，都增加一個班次。為此要為 Fremot 工廠和超級工廠每周新招約400名員工。

之前在 CBS 采訪中 Elon Musk 的態度已經為人海戰術做了鋪墊。他承認自動化程度過高的生產線反而影響了 Model 3 產能爬坡。

Elon 曾堅持不做試產，上來就鋪設高度自動化產線，想實現產能爆發式增長。現在看來這個計劃短期內無法實現，特斯拉 CEO 很務實的調整了戰術——用人海戰術盡快實現產能里程碑，緩解訂單、資金、資本市場等各方面壓力形成的嚴峻形勢。不過人海戰術勢必會讓人力成本大幅提高，不知道 Q2 的利潤率會難看到什么程度。

「精度」部分，Elon 對 Model 3 制造精度的要求引發巨大爭議，很多人對他10倍優于世界上任何一款車的說法嗤之以鼻。我覺得10倍更多是表達一種程度和決心，并不是一個嚴謹的計算公式。當然，這種態度顯然并不招人喜歡。

「盈利」部分，我們看到了一個成本殺手，特別是對供應商體系的嚴格清理。

汽車產業的確是一個復雜的系統，傳統制造商是一個最終產品的集成商，很多工作都是依靠供應商來完成。這也就造成了汽車行業的一些問題。

與其他汽車制造商相比，特斯拉的自給自足程度已經相當高，很多核心零部件都是自主研發甚至制造。成本和質量很多時候是一對矛盾。希望 Model 3 的產品質量不會受到影響。

最后一部分是 Elon Musk 關于提升公司生產力的一些建議。其中幾條，也頗具爭議。限于篇幅，我會再寫一篇文章專門討論。

以下是 Elon Musk 郵件的全文翻譯，轉載請注明來源和鏈接，謝謝。

標題：進展、精度和盈利

From: Elon Musk

To: 全體員工

進展

首先，有不少值得祝賀的事兒。現在我們已經連續第三周實現產能突破2000輛/周。第一周是2020輛，第二周是2070輛。剛剛過去的這周我們產了2250輛 Model 3。同時還有2000輛 Model S/X。

這比去年同期的周產能翻了一倍還多。是面對眾多挑戰的一次驚人壯舉。一家汽車公司的產能提升與一年前相比增長100%，這是極為罕見的。

還有，我們在質量和制造精度上同時也有大幅提高。用戶的積極反饋反映了這點。

超級工廠今天開始、Fremont 工廠明天開始，我們將停產3-5天，實施一次復雜的產線升級。這能讓 Model 3 的產能在下個月實現3000-4000輛/周。

5月底我們還會進行一次產線升級，這足以解鎖我們的產能在6月底實現6000輛/周。請注意，特斯拉所有部門、我們的供應商，都要在6月30號之前，通過在24小時內產出850套零部件，來證明我們有能力實現6000輛/周產能。

任何一個部門，或供應商，如果不能做到，需要有一個非常好的理由為什么不能，同時還要提交如何解決問題的計劃，并直接向我演示。

如果任何人完成這些需要幫助，請讓我盡快知道。我們一起找到方法或者創造一個方法，來實現目標。

為什么這個暴漲的產能目標是在6月實現6000輛/周而不是5000輛/周？因為牽扯到內部外部生產的上萬個零部件和工序，風險會被復雜的全球供應鏈體系放大。我們要留出冗余。實際生產的速度，其實就等同于整個特斯拉制造、供應鏈系統里，運氣最不夠幸運、運轉得最不好的那部分。

我們先建好一個能在6月底實現 Model 3 產能暴漲到6000輛/周的子系統，然后我們會用幾個月時間夯實基礎，打造出一個可以穩定實現6000輛/周產能的完整體系。

向6000輛/周產能目標沖刺，還需要 Fremont 的 Model 3 生產實現每周7天每天24小時運行。為此我們需要在沖壓、噴涂和總裝線，都增加一個班次。所以請推薦你們認為符合特斯拉對才能、驅動力和可信賴度要求的人才。超級工廠和 Fremont 兩家工廠內，未來幾周會持續每周入職約400人。

精度

Model 3 的大多數設計工藝已經比世界上任何一款車都好，很快會變得更好。但這還不夠。我們要繼續提升，直到 Model 3 的制造精度比世界上任何一款車好10倍。我可沒開玩笑。

我們的車在設計和制造要達到這樣的準確度和精度——如果車主真的去測量自己 Model 3 的尺寸、車身面板間隙和面差，一旦他們的測量結果和配置表的數據不一樣，唯一解釋只能是他們的皮尺有問題。

有些供應商不愿意或者不能達到這種水平的精度要求。我明白一些供應商會認為這是無理取鬧。沒關系，還有很多其他汽車制造商的標準比特斯拉低得多。這些供應商只是不能跟特斯拉合作。

盈利

外界針對特斯拉的眾多批評中，有一點是合理的：只有你實現盈利了才是一家真正的公司。簡單來說就是收入超過成本。實現規模效應前追求盈利沒什么道理。不過現在我們已經到了這個階段。

下一步，我們將非常嚴格的管控費用支出。我已經讓財務團隊去核查我們在全球范圍任何一筆費用，不論金額多小。并且我們將會砍掉所有沒有足夠價值判斷的開銷。

任何一筆超過100萬美元的資金、其他支出，或未來12個月累計支出達到100萬美元的項目，先全部暫停，直到獲得我的明確批準。

如果你是產生這筆費用的經理，在我們討論之前，請確保你有一份詳細的、符合第一性原理的供應商報價，詳細到零部件、人力的每一項費用。

發現特斯拉內部有這么多關聯交織的承包商后我很失望。通常，你最終找到那個真正干活的人之前，就像打開一個俄羅斯套娃，承包商、轉包商、二級轉包商等等等等。這意味著中間有一堆中間商增加了成本，還沒做任何明顯有價值的事兒。這就會產生小題大做的動機，因為他們想一直把錢掙下去不要停。

承包商的表現差別特別大，從非常出色到連喝醉的樹懶都不如。所有承包公司要把接下來這周視為展現自己杰出能力的最后機會。任何一家沒能達到特斯拉卓越標準的承包商，下周一就可以結賬走人了。

最后，有一些提高生產力的建議：

- 過多的會議，是大公司的瘟疫。而且隨著時間推移，大多數情況都會惡化。請取消所有的大型會議，除非你確定這些會議能給每個參會者提供價值——那這個會越短越好。

- 不要頻繁的開會，除非你在處理極端緊急的事情。一旦緊急事情解決了，會議的頻次迅速減少。

- 你發現很明顯你無法提供價值時，就馬上離開會議室，或退出電話會議。離開沒什么不禮貌的，讓一個人留下浪費他的時間才是沒禮貌的。

- 在特斯拉，不要使用首字母縮寫或沒意義的詞來稱呼物品、軟件或流程。總的來說，任何需要解釋的事兒都妨礙了溝通。在特斯拉，我們不需要人們被迫去背術語表來做工作。

- 要通過最短的途徑溝通，而不是“命令鏈”，這對完成工作是必須的。任何一個試圖強行用命令鏈方式溝通的經理，很快就會發現他得去別處工作了。

- 產生問題的主要來源就是部門之間缺少溝通。解決的方法就是對所有級別的員工信息透明。如果，不同部門之間想要完成什么工作，任何一個參與者要向他們的經理匯報，經理再向總監匯報，總監再向 VP 匯報，VP 再跟其他部門的 VP 溝通，這個 VP 再告訴總監，總監再告訴經理，經理再告訴某個真正做事的人，那么超級愚蠢的事就會發生。員工一定要可以直接對話，這樣才能把事情做好。

- 總的來說，用常識來指導你自己。如果在某個的情況下，遵循公司的規章制度顯然是荒謬的，會被畫到呆伯特漫畫里，那么公司的規章制度就要修改。