“一些互聯網企業慢慢從價值創造走向資源占有，甚至走向權力尋租。究其原因，在于中國的互聯網本質上不是向上競爭，而是向下競爭（Race to the bottom），很多是為了滿足人性陰暗面的需求。”

互聯網改變和沒有改變的

學經濟學的人都知道科斯的交易成本理論，企業的存在是為了節省交易費用。互聯網最大的功能是促進了信息流通，節省了交易費用。但一般人容易忽視的是，這種節省是同時發生在企業外部和企業內部的。

企業外部，也就是市場上，公司與客戶之間、公司與供應商之間的交易費用降低了；

企業內部，部門與部門之間，團隊與團隊之間、個人與個人之間，通過Email、辦公自動化軟件、微信群等方式加強了溝通，交易費用也降低了。

企業內外部的交易費用同時降低，互相抵消，整體產業組織方式相對維持不變。所以，從這個意義上看，把互聯網時代提高到與“工業時代”并列的概念，互聯網要取消“大工業”的組織方式云云，確實是有點言過其實了。

互聯網同時節省市場和企業內部的交易成本，但節省的程度可能不完全一樣。市場起點低，與企業相比，相對更無組織一些，節省的程度相對會更大一些。所以，原來必須放在企業內部的一些交易，現在也可以通過市場來實現了。

以企業的研究、生產、銷售（“研產銷”）三大功能計，原來三者之間市場交易成本太高，所以，必須把它們一體化到一家公司屋檐之下，才能順暢運轉，生產出有競爭力的產品。價值觀、預設和行為習慣都不同的三大功能，一方面要充分尊重它們的差異化（differentiation），另外一方面又要實現一體化（integration），這也是管理學著名的所謂應變理論（contingency theory）的核心。

現在，市場上的交易費用降低了，行業的產業組織模式發生變化了，原來必須放在一個屋檐之下的功能可以到市場上去購買了，“研產銷”模式之外，還有可能出現的形式是：“研銷＋產”（如電子代工業）、“研＋產銷”（如新藥研發）、“研產＋銷”（如汽車分銷業），當然，還有“研＋產＋銷”（如芯片業）。

這些產業組織方式本身，如我們括號中的例子所示，都不是什么新生事物，互聯網只是帶來一些微調，例如，把一些原來只能用“研產銷”方式組織的行業，也帶到了市場交易的方向，整個的行業一部分市場份額，轉由上述四種較新的產業組織方式來組織。

四種較新的產業組織方式中，成為“研產＋銷”模式中的“銷”，應該是一個比較穩妥的互聯網創業方向，本質上是為傳統行業增加一種新的分銷渠道，蠶食甚至取代傳統分銷渠道。

互聯網作為新的分銷手段，貌似力掃六合，橫行天下，對這些傳統行業的產業組織方式的改變卻不會太大。有的人說，客戶在互聯網公司手上，傳統公司難道不要俯首稱臣？沒這么簡單。互聯網再神奇，它們做不出一頓精美可口的飯菜，生產不出一件做工精良的西服，制造不出一輛風馳電掣的汽車。渠道（客戶）為王還是內容（產品）為王，從來都取決于二者的相對談判力。小島上十個男生，一個女生，女生為王；十個女生，一個男生，男生為王。沒有誰是天生的真命天子。

互聯網分銷企業之外，還有作為互聯網基礎設施提供商的各個互聯網平臺企業，提供搜索（百度）、社交（騰訊）、支付（阿里）、安全（360）等服務，淘金的沒發財，賣撬鏟的倒是掙到大錢，它們自然是最大的贏家。

還有因為互聯網技術才得以產生的全新行業，如微博、評分、私車和民宿的短租市場、小額金融服務等等，應該也都會成為互聯網時代的贏家。

媒體和娛樂業呢？包括平面媒體、流行音樂、游戲業、電視業等。我個人傾向于認為，互聯網對這些行業的改變沒有想象的那么大，它們與互聯網的關系，還是屬于增加分銷渠道或者改變分銷渠道的范圍。只是由于進入門檻的降低，市場的擴大，尤其是市場的全球化，勝者全得，競爭的程度更為激烈而已。

一些更為深刻的關于互聯網的思考，如社區／社群商業、消費者的自組織、產品的媒體屬性、粉絲經濟、客戶化定制（C2B）、分享經濟等，我個人傾向于認為，都沒有走出克里斯·安德森2004年提出的長尾理論的范疇。這些思考都非常有道理，很能激動人心，但很長一段時間內，估計只是讓長尾變得稍微肥一點點，對整個產業組織方式形成很大挑戰的可能性不大。

話說到這里，你要問我這個組織學起家的學者，什么是真正的“互聯網企業”，或者說，什么是有“互聯網思維”的企業？我的回答是，能夠扎扎實實在企業內部管理中貫徹以“平等、參與、分享”為本質的互聯網精神，把每個個體的創造性、積極性、主觀能動性發揮出來的公司，才稱得上真正的互聯網企業。這六個字，也是我在2006年出版的《中國人為什么組織不起來》中力推的“智慧型組織”概念的核心。

從價值創造到權力尋租

更可怕的事情是，中國很多互聯網企業，在走完了之前的泡沫階段之后，慢慢會走向一條奇怪的路。我曾經說過企業分成三大類，第一類是價值創造，第二類是資源占有，第三類是權力尋租。事實上，已經有跡象表明，一些互聯網企業慢慢從價值創造走向資源占有，甚至走向權力尋租。究其原因，在于中國的互聯網本質上不是向上競爭，而是向下競爭（Race to the bottom），很多是為了滿足人性陰暗面的需求。

互聯網企業的資源占有，在很多行業已經非常明顯了，最觸目驚心的展示就是共享單車行業，占有的是公共空間、公共資源，本質上并不是多大的一個技術創新。它當然有價值創造的一面，但是依靠創造的價值，它已經活不下來了，因此逐漸從價值創造走向資源占有。再例如，某寶現在這么強大，很大程度上相當于在一個城市里，只有一個十字街路口，四個方面都是它家的商場，所以本質上靠的是資源占有在掙錢。為什么互聯網企業有一段時間特別強調流量，強調迅速上規模，強調跑馬圈地？因為本質上它們就是在拼資源占有而不是價值創造。

現在比資源占有更可怕的，是一些互聯網企業逐漸走向權力尋租，通過與權力勾結來掙錢。相關的例子，大家其實都很熟悉，沒必要在這里點名了。這種向下競爭注定導致“一蟹不如一蟹”。你穿鞋，我光腳；你光腳，我沒腳。這不是競優，而是競劣，拼的是誰的底線更低，是蠻悲哀的事情。

所以中國的互聯網行業可能完全沒有你想象中那么陽光，那么高大上。在技術泡沫、資本泡沫和政策泡沫的三重泡沫之下，催生了千奇百怪的所謂“風口”，別有用心的人在那里興風作浪，收割那些“風口上的豬”，收割“韭菜”。現在所謂的AI（人工智能）、區塊鏈之類，一幕一幕，幾乎要演成人間丑劇了。真正秉持學術思考的人，對這些問題是可以作出一個比較清晰的判斷的，可惜因為這三重泡沫和競劣的狂歡，理性學術思考的聲音被掩蓋了。

有人說，互聯網推動了管理的人性化、扁平化、民主化。但這些東西，管理學界從二戰后就一直在講，已經講了五六十年。互聯網可能是一支“友軍”“援軍”，但如果互聯網企業偏離了價值創造的方向，朝著資源占有和權力尋租演變了，這些東西全部成了無本之木、無源之水。

一個權力尋租的企業，內部管理還需要平等、民主、開放嗎？不需要。它的內部管理，肯定慢慢就會往等級森嚴、陰森恐怖、用權勢壓人的方向發展。所以，要維持互聯網企業價值創造的文化、平等參與共享的文化，可能會越來越難。

在西方，各種技術創新背后是有一套生態系統的，所以各種創新就像植物一樣，每年春天就會長出一波新的來。中國在很大程度上是沒有這種創新的生態系統，搭了人家創新的便車，享受西方人的大度。中國互聯網有當下暫時的繁榮，我們內心深處一定要有最大的感恩之心，知道這一切是建立在別人技術共享的前提之上的。

不要看全球十大互聯網公司里，中國占比有多大，從某種意義上來講，我們還是小學生，一定要努力去探索人家的創新生態系統是怎么建立起來的，是怎么通過對企業家精神和對技術創新的保護，產生源源不斷的技術革命和技術創新的。

還有很多等而下之的人，不是去發憤圖強，反思我們為什么沒有創新的三大環境，為什么沒有真正的創新能力，反過頭來天天拿著人家的新技術嚇唬、欺騙國內的人，騙流量。中國互聯網圈，尤其是媒體圈、創投圈、天使圈，有很多這樣的人。

“磨豆腐”是最重要的功夫

互聯網對產業的影響，我們主要看兩個維度，一個是行業市場化的程度，一個是行業信息化的程度。

市場化的維度不需要太多的解釋。行業信息化的程度，指這個行業的人流、物流、生意流多大程度上是跟著信息流走的，如果很大程度上是跟著信息流走的，互聯網在這個行業就有戲；如果不跟著走，就不要去搞什么互聯網，“互聯網+”或者“+互聯網”，都不會有太大意義。

只要一個行業的信息化程度高，互聯網化的潛力大，這個行業里一般就會出現專做信息的平臺。中國互聯網的發展經歷了三個階段：

第一個階段是BAT，三個跨行業平臺成為我們這個時代的基礎設施，成為千億美元級別的公司。

第二個時代是行業垂直平臺出現，例如出行領域的滴滴、生活服務領域的美團、旅游服務領域的去哪兒等。這個層面的公司能達到百億美元級別。

第三個階段是針對特定人群的平臺，例如孕期婦女、同性戀、“美糕黨”等不同的人群。這個層面的公司的估值就只有十億美元級別了。

這些平臺都有一個共同的特征：贏家通吃，除非這個贏家自作孽不可活，這樣你才可能有機會。互聯網平臺的格局確立之后，你的收益和未來就要靠拼手藝了，就是要把自己手頭上的活兒干好，干到極致，干到在全國、在全世界都有競爭力。

一個長期的趨勢是，大多數達到最基本的互聯網化程度的行業，會分化為兩類企業：一類主要做信息流，一類則主要做生意流。前者是平臺企業，后者是傳統的實業企業。對于大多數實業企業來說，扎扎實實把管理質量提高上去，把產品或服務的品質做好，才是正路一條。

一方面，統一的行業平臺加強了行業競爭度，會放大好企業的競爭優勢；

另一方面，也是更重要的，好產品自己會說話，實業企業可以通過口碑效應和粉絲群體的形成，建立自己的網絡渠道，防止平臺企業對自己的過度盤剝。當年格力努力擺脫國美、蘇寧的控制，通過自建渠道成長為空調之王的過程，必將在互聯網上重演。

選準一個迅速發展的行業，一個藍海，一個大金礦，一個夠長的雪坡，然后十幾年、幾十年如一日地磨豆腐，比慢、比笨、比扎實，打造組織能力，打造核心競爭力，打造一架自動播種、自動澆水、自動收割的“永動機”，從GE到IBM，從蘋果到谷歌，從騰訊到華為，偉大公司都是這么做出來的。

如段永平言，與投資的各種花式技巧相比，做企業的邏輯更簡潔，路徑更清晰，其實是更容易走的一條路。但為什么大家都不走這條路呢？或者走到半道，總想換路呢？無他，偷懶而已。別忘了，偷是這個世界上唯一的罪，偷懶也是偷。

另一個相關問題是平臺企業自身的管理。因為主業是信息流，輕資產，高回報，再加上在市場逐漸形成的實質性壟斷地位，平臺企業如果沒有強大的企業文化和管理體系做支撐，極容易滋生桌上桌下的各種腐敗和墮落行為。最近坊間盛傳對這些企業的各種爭議，已經很大程度上降低了這些企業的美譽度。

看似不可一世的“哥利亞”，往往倒在大衛一顆小小的石子之下。千秋萬代，一統江湖，哪有那么容易？來得快的，往往去得也快。