作者：楊光，Strategy Analytics

華為2015年全球分析師大會于4月21日-23日在深圳召開。第一天的會議中，輪值CEO徐直軍宣布了華為的服務戰略，服務將成為華為三大業務集團的戰略焦點。對于運營商業務，華為的發展戰略將由產品驅動、服務支撐，轉變為產品與服務的雙輪驅動。華為CTO丁耘還介紹了華為開放創新的創新戰略。華為將構建由基礎創新、聯合創新和生態系統創新組成的層次化創新體系。其中，除基礎創新立足于華為自身研發力量之外，聯合創新和生態系統創新都強調與產業鏈上下游伙伴，乃至生態系統中的多樣化成員進行開放合作。為了推動生態系統創新，華為將逐漸向應用開發者，獨立軟件供應商，系統集成商，IoT合作伙伴等外部伙伴開放其網絡設備的能力，推動新型網絡生態系統的構建。縱觀本次華為分析師大會，上述兩位高管闡述的服務和開放創新戰略，既定義了華為未來一段時間的戰略基調，也反映了電信網絡設備市場的變遷和發展趨勢。

隨著Nokia對Alcatel-Lucent的收購，電信系統設備市場已經由十多年前的群雄逐鹿，進入了寡頭競爭的局面。這里面既有市場競爭優勝劣汰的因素，也體現了全球電信運營市場格局的深刻變化。根據Strategy Analytics的數據，2014年全球移動電話普及率已突破100%，而全球電信運營商業務收入趨于零增長。電信運營商之間的并購不斷發生，電信運營商紛紛采取各種手段降低網絡成本。在這一背景下，電信系統設備廠商的業務收入增長也不斷放緩。為了維持增長，開辟新的收入來源，西方主要電信設備企業早已把電信管理服務作為業務發展的戰略方向。如Ericsson在2006年就成立了全球服務業務集團，重點發展咨詢，系統集成和管理服務等業務。至2014年底，全球由Ericsson管理的移動電話用戶數已超10億，全球服務業務也貢獻了Ericsson全公司43%的業務收入。Nokia的網絡業務收入中，服務業務的貢獻率更是達到46%。

過去十年間，華為依托廣闊的本土市場，憑借低成本而高素質的中國工程師隊伍，以及強大的研發投入和融資能力，在全球電信設備市場突飛猛進，已經成長為市場領導者之一，這從歷年華為全球分析師大會的盛況就可見一斑。但是作為市場上的一員，華為也同樣面臨著整體增速明顯放緩的局面。強化服務戰略，由產品驅動轉向產品和服務雙輪驅動也成為華為網絡業務發展的必然選擇。這一戰略轉型既可能為華為網絡業務開辟新的增長空間，但也可能對華為既有的經營模式構成一定的沖擊和挑戰。華為在設備市場賴以成功的優勢要素，在服務市場可能不再是決定市場成敗的主要因素。相對來說，服務市場會更依賴于當地的服務團隊，更需要強大的品牌信任度和對當地商業文化的深刻理解。要想在全球發達市場，與領先的電信管理服務企業進行正面競爭，華為還需要在組織結構，營銷模式等方面做出進一步的調整，提升自己的軟實力和巧實力。

如果說服務戰略還是順應市場變化的跟隨之舉，那么開放式創新的思路則能夠體現華為對行業發展趨勢的理解和引領。軟件定義和虛擬化技術的應用可能會極大的改變網絡設備市場的面貌。以專用硬件為主的傳統網絡設備將逐漸被基于IT架構的通用低成本硬件代替，網絡功能則主要由運行在這些通用硬件之上的軟件實現。這一趨勢將進一步壓縮傳統網絡設備廠商的利潤空間，同時也將降低網絡設備市場的進入門檻，使新興的中小規模供應商大量進入市場，可能對現有市場格局構成難以預料的沖擊。

Strategy Analytics認為，對于傳統的電信設備企業，其全球化的規模，與運營商客戶多年來形成的信任關系，都是新興中小供貨商無法比擬的優勢。利用這些優勢，將產品與服務相結合，實現“設備即服務”的模式，是傳統電信設備企業的一種現實的演進路徑。更進一步，如何構建新的創新與商業平臺，保持自己在新型的網絡生態系統中的中心位置，則是電信設備企業需要考慮的更為重要的課題。而目前智能終端的產業生態系統似乎可作為參照。

目前的智能終端生態系統，由Apple和Google兩大系統所統治，其基礎是iOS和Android操作系統，而構建強大生態系統的核心則是App Store和Google Play這兩個應用商店。通過應用商店的商業模式，吸引了大批開發者為iOS和Android系統開發應用，從而形成強大的生態體系。那么在未來的網絡市場上，是否也會形成一個以網絡操作系統為基礎，以網絡應用商店為核心的新型生態系統，是值得全行業思考和關注的重要問題。

去年九月，HP發布的面向企業市場的SDN App Store就已顯示了這一趨勢的初步信號。華為致力于開發的Telco OS及其開放式創新戰略，也都是朝著占據未來網絡生態系統核心位置的努力。通過這樣的努力，傳統電信設備企業可以在網絡生態系統從基于硬件的封閉系統轉向基于軟件的開放系統的過程中，保持持久的競爭能力以及相對核心的市場位置。

Strategy Analytics認為，對于傳統電信設備企業來說，構建這樣的開放性平臺并不容易，將不可避免的涉及對自身組織、流程以及企業文化的調整與變革。很難想象一個封閉緩慢的組織體能夠為客戶與合作伙伴提供開放敏捷的產品與方案。傳統電信設備企業的組織結構往往按照不同產品類型或不同市場區域劃分，工作流程也往往層次繁多而嚴密。在網絡軟件化、虛擬化的時代，這樣的組織結構和工作流程可能將逐漸失去原本的意義，反倒成為阻遏合作共享的壁壘。電信設備企業中針對傳統網絡架構積累的大量人力和知識資源，也將面臨著如何快速實現更新換代的挑戰。這些“軟”課題的難度往往超過技術研發的“硬”挑戰，需要傳統電信企業認真思考，提早準備。

總之，通過華為以及其它主要電信設備企業近年來的戰略調整，我們可以看到電信設備行業由“硬”到“軟”、由制造向服務的演變脈絡。在電信網絡不斷軟件化和虛擬化的過程中，電信設備行業的演變也將不斷持續和深化。傳統電信設備企業需要不斷調整自身的發展策略、組織結構乃至流程與文化，才能適應并主動參與到這一變革之中，并在演變過程中維持自身的市場地位。

作者簡介：

楊光現任Strategy Analytics 全球無線部門高級分析師

作為常駐中國北京的高級分析師，楊光先生為Strategy Analytics帶來豐富的移動通信行業經驗，并將為客戶提供關于中國這一重要市場的深入行業洞察。

在加入Strategy Analytics之前，楊先生先后供職于多家行業知名公司。其工作領域覆蓋了3G/4G、頻譜和無線新技術相關的研發、標準化、戰略分析以及行業合作發展，以及終端相關的移動互聯網生態系統的研究。楊先生將聚焦中國和亞洲市場，擴展與中國運營商、監管機構和媒體的合作關系，并支持中國客戶的咨詢項目執行。

楊先生畢業于北京郵電大學，獲得通信與信息系統的碩士學位。