中國是目前創(chuàng)建燈塔工廠力量最活躍、也是擁有最多燈塔工廠的國家。深追其背后根由，可認(rèn)為這與國內(nèi)宏觀政策與發(fā)展模式密不可分，一邊是高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略指引護(hù)航，一邊是草莽拓荒后的積弊難消。

因果可循環(huán)可倒置，時勢既造英雄，英雄亦釀時勢。我們很高興看到，在工業(yè)4.0的比武場上，中國的制造力量正發(fā)出自己的聲音，并不斷驚喜亮相。

01 燈塔工廠新范式

翻越效率與效益兩座大山

某種程度上，成功遴選為燈塔工廠的企業(yè)，即可被視為擁有世界第一流的制造能力，在實踐結(jié)果和發(fā)展路徑匹配層面都做到了頂尖，是智能制造及工業(yè)4.0當(dāng)之無愧的代表。

在成為榜樣之前，“燈塔工廠”四個字，最先點亮的是企業(yè)自身。于是，角逐燈塔工廠、得到市場和行業(yè)認(rèn)可，并進(jìn)一步擴大自身競爭優(yōu)勢，成為越來越多企業(yè)的探索新方向。但當(dāng)目光放遠(yuǎn)，我們不得不看清現(xiàn)狀：縱然有成功實踐作表率，整體的制造業(yè)重構(gòu)升級依然處于霧里看花階段，企業(yè)們還是會在實際困境前焦頭爛額。須知，在想到與得到之間，還差一個做到。

縱觀制造業(yè)發(fā)展歷程，我們能清晰看到：伴隨生產(chǎn)模式從大規(guī)模生產(chǎn)、精益生產(chǎn)、柔性制造變革為可重構(gòu)制造再到智能制造，整個制造業(yè)價值鏈主體也發(fā)生了巨大變化，從最初的面向成本，發(fā)展為面向產(chǎn)品、面向客戶，再到目前的面向效率。

▲

制造業(yè)價值鏈的主要歷程

很顯然，在效率與效益兩座大山前，制造企業(yè)想要成功進(jìn)階并書寫新的轉(zhuǎn)型奇跡，在單一工廠或部分生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中實現(xiàn)規(guī)模化轉(zhuǎn)型已然不足，而是要在全組織上下實現(xiàn)規(guī)模化部署。

如何加強數(shù)字化技術(shù)與企業(yè)不同的發(fā)展路徑匹配，減少甚至避免大量試錯成本帶來的發(fā)展陷阱，是企業(yè)亟待突破的問題。

技術(shù)落地是一個老生常談的問題。工業(yè)4.0涉及到的技術(shù)變革較為廣泛，包含大數(shù)據(jù)技術(shù)、人工智能、智能制造及區(qū)塊鏈技術(shù)在內(nèi)的多項技術(shù)已得到快速發(fā)展和應(yīng)用，信息技術(shù)和制造業(yè)不斷融合的過程，就是生產(chǎn)制造越發(fā)自主的過程。

麥肯錫合伙人、制造業(yè)全球負(fù)責(zé)人Enno de Boer就曾表示：“一種范式轉(zhuǎn)變正在發(fā)生，從注重成本控制轉(zhuǎn)向推動增長和促進(jìn)環(huán)境可持續(xù)性。這些燈塔工廠的經(jīng)營實踐表明，相比投資建設(shè)資本基礎(chǔ)設(shè)施，通過數(shù)字技術(shù)提高智能化生產(chǎn)和經(jīng)營能力更加有效。”

02 端到端集成

重構(gòu)制造業(yè)價值鏈動態(tài)能力

傳統(tǒng)生產(chǎn)模式下，企業(yè)交付產(chǎn)品就算完成“任務(wù)”，產(chǎn)品使用情況、維修情況一律都與生產(chǎn)制造分離，相互之間全然沒有任何交互。而燈塔工廠的端到端，是從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造到物流配送過程，甚至于維護(hù)維修等末端環(huán)節(jié)的產(chǎn)品全生命周期管理和服務(wù)。

客戶需求和反饋能直接與研發(fā)設(shè)計端進(jìn)行互聯(lián)共享，這種動態(tài)閉環(huán)的運作模式，能直接拓展企業(yè)的邊界，推動全流程、全組織的業(yè)務(wù)信息協(xié)同，提升效率、降低成本，實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的跨越式集成，從而不斷提升客戶滿意度。

結(jié)合兩版燈塔工廠白皮書，我們能明確一點，制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的價值鏈生成，可大體可分出以下三個階段：

·階段一：價值定位。不同吸收能力的制造業(yè)企業(yè)具有不同的價值定位，關(guān)鍵條件分為外部信息吸收能力和內(nèi)部價值定位能力兩種，主要體現(xiàn)在價值鏈跟隨生產(chǎn)模式變遷帶來的商業(yè)模式提升。

▲

動態(tài)能力三角分析模型

·階段二：適應(yīng)能力差異化。主要表現(xiàn)為創(chuàng)造機制，關(guān)鍵因素包含對外數(shù)字化戰(zhàn)略調(diào)整能力及對內(nèi)數(shù)字化組織執(zhí)行能力。前者體現(xiàn)企業(yè)高層管理者對數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的支持態(tài)度，后者體現(xiàn)其對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實施計劃執(zhí)行程度。

·階段三：創(chuàng)新能力。從價值獲取的視角看，面向市場的數(shù)字化服務(wù)反饋能力和數(shù)字化服務(wù)增值能力構(gòu)成創(chuàng)新能力的關(guān)鍵要素；數(shù)字化服務(wù)反饋能力則表現(xiàn)為端到端的集成。

顯然，燈塔工廠們用自身的成功實踐結(jié)果經(jīng)驗告訴我們：以數(shù)據(jù)為關(guān)鍵要素，對技術(shù)應(yīng)用、認(rèn)知革新與經(jīng)營模式進(jìn)行大膽探索和系統(tǒng)性變革，就能實現(xiàn)運行效率、創(chuàng)新能力和盈利能力的全面提升。

03 燈塔之光照亮制造業(yè)數(shù)智之路

在2023最新公布的名單中，赫然出現(xiàn)了一個海岸線熟悉的名字——聯(lián)想集團合肥產(chǎn)業(yè)基地（下文簡稱“LCFC”）。

作為年產(chǎn)值超過千億的消費電子ODM工廠，LCFC有著較為龐大的供應(yīng)商數(shù)量，但使用的系統(tǒng)既多且老，這便造成了數(shù)據(jù)孤立、部門墻嚴(yán)重、管理效率低下等一系列問題，而供應(yīng)商質(zhì)量好壞又將直接影響產(chǎn)品交付效率和交付質(zhì)量。

如上篇文章和前文所述，是否明白轉(zhuǎn)型本質(zhì)、進(jìn)而看清戰(zhàn)略弱點、及時發(fā)現(xiàn)并加以改正和提升自身不足，是燈塔企業(yè)和非燈塔企業(yè)的核心認(rèn)知差異之一。

面對種種難題，LCFC的高層管理者抱有極大的變革決心，在和海岸線的整個合作過程中，親自帶隊參與方案的設(shè)計確認(rèn)和實施支持，給予了最大程度的配合。

最終我們?yōu)長CFC搭建了一個面向全供應(yīng)鏈的質(zhì)量管理平臺，讓上下游供應(yīng)鏈之間的在線協(xié)作更加精密，幫助企業(yè)從源頭改善問題，在質(zhì)量、成本、交付和可持續(xù)四大維度，皆實現(xiàn)了業(yè)務(wù)價值的大幅提升。

這里簡略提下該平臺為LCFC創(chuàng)造的實際收益：

·質(zhì)量損失下降28%

·人員效率提升45%

·急單滿足提升21%

·供應(yīng)商質(zhì)量問題減少55%

·二氧化碳排放下降49%

·成功申報燈塔工廠

在中國傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，LCFC所遇到的阻點絕非孤例。普遍來看，制造業(yè)的企業(yè)組織、業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品和價值鏈的復(fù)雜和難控性是必須攻克的難題，而提升產(chǎn)品附加值、提升人均產(chǎn)值是保障產(chǎn)業(yè)高速增長的必由之路。

故而，能總結(jié)制造產(chǎn)業(yè)發(fā)展共通性，積極推動工廠、價值鏈和商業(yè)模式的規(guī)模化轉(zhuǎn)型的“燈塔工廠”，成為我國制造業(yè)可持續(xù)卓越運營的榜樣引航員，照亮無數(shù)企業(yè)的茫茫數(shù)智路。

我們有理由相信，下一份白皮書發(fā)布之時，新增燈塔工廠“列席”成員中，或許就將有你。

審核編輯黃宇